5.1. Теорія життєвого циклу продукту

Поширеною моделлю особливо серед прихильників маркетингових підходів є модель ЖЦ. Суть її полягає в тому, що існування товару так само як і підприємства поділяють на декілька основних етапів (народження, зростання, зрілість, спад), кожному із яких притаманні свої характеристики (обсяг збуту, прибуток, необхідний рівень реклами тощо).

Ціль моделі ЖЦ – правильно визначити стратегію для кожного із етапів існування товару на ринку. Існує велика кількість модифікацій життєвих циклів, в залежності від типу товару, ринку тощо. Тим не менше неможна надто тісно пов’язати стратегію із даною моделлю¹⁰².

Не дивлячись на популярність теорій ЖЦТ, немає ніяких обґрунтованих доказів вважати, що кожен із товарів обов’язково проходить всі чотири етапи. Відсутні і надійні аргументи на користь того, що менеджери мають можливість точно передбачити моменти переходу від одного етапу до наступного. Напроти, форм кривих продажу різних товарів є неймовірна кількість. Крім того, вчені зазначають, що в даній теорії поняття є не чітко визначеними, а менеджмент підприємств зорієнтований не на покупця, а на продукцію, яку пропонує¹⁰³.

Важливим недоліком є неочевидність результатів. Тобто в багатьох випадах результати (обсяг прибутку, обсяг продажу) є суперечливими законам циклу на якому перебуває товар. Наприклад, при проходженні товаром етапу зростання рівень прибутку може бути як високим, так і низьким. Так якщо бар’єри на вході в ринок відносно невисокі, а конкурентна боротьба є жорсткою (як в деяких галузях електроніки), швидке зростання обсягів збуту буде супроводжуватися дуже низьким рівнем прибутку. І навпаки, при відсутності бар’єрів виходу і низькому рівні конкуренції навіть на етапі спаду продукти приносять досить значний рівень прибутку (наприклад, постачання матеріалів для металургійних підприємств)¹⁰⁴.

5.2. Матриця Бостонської консалтингової групи

Модель ВКГ є зручним, простим та наочним інструментом для вироблення стратегій кожної із аналізованих СГП організації. Кінцевий результат аналізу подається у вигляді матриці 2x2.

Портфельний аналіз за методом "Бостон консалтинг груп" здійснюється в такій послідовності:

1. На основі стратегічного аналізу визначається діапазон зміни розміру ринків збуту підприємства. Наприклад, якщо прогноз розвитку ринків збуту встановлено, що максимальне зростання ринків збуту підприємства становить 30%, а мінімальне - (-10)%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від (-10)% до 30%. Цей діапазон відкладається по вертикалі.

2. На горизонтальній лінії матриці відкладається діапазон зміни відносної частки ринку СГП (від найбільшого до найменшого).

3. Поле ділиться на чотири квадрати. Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для підприємства в цілому значення зміни зростання ринку. Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через те значення відносної частки ринку, за якою починає діяти ефект кривої досвіду. Якщо, наприклад, вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5, то це означає, що переваги, пов'язані із економією питомих витрат починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 рази. Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії: вона проходить через значення відносної частки ринку, яке дорівнює 1.

4. СГП розміщуємо на полі матриці відповідно до значення її відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту: (рис. 16). Позицію кожної СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу збуту певної СГП у загальному обсязі збуту підприємства.

Згідно з положенням у матриці (рис. 16) дають характеристику кожної СГП. Робляться висновки.

Темпи зростання ринку, %	Високі	"Зірки" Ринкові лідери Перспективний ринок збуту Приносять прибутки Потребують значних інвестицій Підтримання досягнутих позицій	"Знаки запитання" Перспективний ринок збуту Невеликі прибутки Незначна ринкова частка Потребують значних інвестицій Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль Стратегія "Збору врожаю" Стратегія елімінації
	Низькі	"Дійні корови" Високі прибутки Невеликі потреби в інвестуванні Ринок збуту зменшується Підтримання конкурентних позицій Стратегія "збору врожаю"	"Собаки" Неперспективний ринок збуту Низькі прибутки Низька конкурентоспроможність Слабкі ринкові позиції Елімінація
		Велика	Мала
		1 Відносна частка ринку

Рис. 16. Портфельна матриця BCG

Матриця BCG дозволяє узгодити стратегії різних СГП, виявити грошові потоки, потреби в інвестиціях кожної із СГП, приорітетність капіталовкладення, прибутковість кожної із СГП з метою оптимізації свого портфелю ділової активності.

Даний підхід має явні недоліки:

• аналіз здійснюється на основі тільки двох показників і відповідно він не може бути адекватним;

• не завжди правильно здійснюється оцінка бізнесу. Для одиниці визначеної як «собака» модель порекомендує вихід із бізнесу, водночас зовнішні і внутрішні чинники в короткий період часу здатні кардинально змінити позицію СГП. Так наприклад автомобільна промисловість в 90-і в Україні переживала спад, однак вже на початку XXI-го століття через зростання добробуту населення почався новий підйом;

• надмірна увага до фінансових показників і не врахування якісних показників розвитку СГП.

• для конкретного випадку матриця потребує модифікації з метою підвищення інформативності;

• матриця не є надійним інструментом для аналізу інвестиційних пріоритетів; наприклад, вона на дозволяє точно визначити, що потрібно інвестувати - зірки чи дійні корови;

• для різних галузей існує різна кореляція між відносною часткою ринку і прибутковістю