6.2. Впровадження заходів стратегії підприємства

Відповідно до розробленої стратегії на підприємстві формуються плани дій: стратегічний план (корпоративна стратегія), тактичні плани (ділова стратегія), оперативні плани відділів (функціональні стратегії). У планах важливо встановити чіткі критерії, відповідальні особи за реалізацію завдань, термін реалізації та необхідний обсяг ресурсів (фінансових, матеріальних, трудових та інформаційних).

Розподіл фінансових ресурсів здійснюється в межах формування та виконання бюджету. Механізм формування бюджету передбачає розробку кошторисів службами і підрозділами та підготовку підсумкового бюджету.

Розподіл матеріальних ресурсів виробляється за укрупне­ною номенклатурою матеріалів і напівфабрикатів, прийнятою на даному підприємстві й у рамках реалізованої стратегії.

Розподіл трудових ресурсів повинен враховувати про­фесійний і кваліфікаційний склад виконавців, вимоги, пропоно­вані до персоналу поточного і перспективного характеру, а та­кож питання мотивації.

Важливою обставиною при визначенні потреби в персоналі є облік витрат, пов'язаних з найманням, навчанням і перенавчан­ням працівників підприємства з вказівкою джерел покриття вияв­лених потреб.

При забезпеченні трудовими ресурсами структурних підроз­ділів керівник повинен враховувати аспекти стратегічних змін якісного зростання працівників і їхнього можливого вибуття, а також питання підготовки керівних кадрів (у тому числі у філіях і дочірніх компаніях)¹²¹.

Також обирається організаційна структура управління, яка залежить від¹²²:

• рівня диверсифікованості організації;

• географічного розміщення організації;

• технології;

• відношення до організації з боку керівництва і співробітників організації;

• динамізму зовнішнього середовища;

• стратегії, що реалізує організація.

Під час формування організаційної структури управління здійснюється делегування повноважень та обов’язків. Переваги делегування полягають у наступному¹²³:

• воно звільняє керівника від рутинної і мало відповідальної ро­боти;

• збільшує можливості керівника;

• скорочує затримки в ухваленні рішення на тому рівні, де відомі подробиці роботи, що виконується;

• розвиває здатності персоналу приймати рішення, досягати ме­ти і брати на себе відповідальність.

Керівник делегує роботу в таких випадках:

• коли в керівника більше роботи, ніж він в змозі її ефективно виконати самостійно;

• коли особа, що приймає рішення не може приділити достатньо часу на виконання своїх основних обов'язків;

• коли керівник бажає, щоб підлеглий професійно розвивався і зростав;

• коли підлеглий може виконати дану роботу на належному рівні.

Керівник, що делегує повноваження, повинен бути впевне­ний у тому, що підлеглий розуміє¹²⁴:

• навіщо цю роботу необхідно виконувати;

• чому дана робота доручена саме йому;

• до якого терміну вона повинна бути виконана;

• на які самостійні рішення він має право;

• який попередній досвід може служити йому прикладом;

• який звіт про хід роботи він повинен йому представити;

• як буде здійснюватися керівництво і спостереження за роботою;

• якими засобами, і якою допомогою він може користуватися при виконанні даної роботи.