- •Розділ 1. Суть та значення стратегічного менеджменту в сучасних умовах господарювання
- •1.1. Особливості розвитку стратегічного менеджменту в Україні
- •1.2. Суть та принципи стратегічного менеджменту
- •1.3. Міфи та можливості стратегічного менеджменту
- •1.4. Ієрархія стратегій підприємства
- •1.4.1. Корпоративна та ділова стратегії
- •1.4.2. Функціональна та виробнича стратегії
- •1.5. Етапи стратегічного менеджменту
- •Розділ 2 Перший етап формування стратегічного менеджменту. Встановлення місії та цілей організації
- •2.1. Візія організації
- •2.2. Місія організацій
- •2.3. Встановлення цілей організації
- •Розділ 3. Аналіз оточення та внутрішнього середовища підприємства
- •3.1. Необхідність проведення аналізу оточення підприємства
- •3.2. Pest-аналіз
- •3.3. Аналіз цілей та інтересів зацікавлених груп організації
- •Менеджмент підприємства
- •Працівники
- •Кредитори та постачальники
- •Суспільство
- •Органи державної влади
- •Інтереси та цілі зацікавлених груп
- •3.4. Модель п’яти сил конкуренції м.Портера
- •3.5. Модель Мак-Кінсі «7с»
- •3.6. Swot-аналіз
- •3.7. Аналіз витрат організації
- •3.7. «Space»-аналіз
- •Аналіз можливостей (гіпотетичний приклад)
- •Аналіз можливих загроз (гіпотетичний приклад)
- •3.8. Крива досвіду
- •Розділ 4. Розробка стратегічних альтернатив
- •4.1. Основні підходи до розробки стратегічних альтернатив
- •4.2. Стратегії розвитку організації
- •4.3. Основні конкурентні стратегії
- •4.4. Стратегія злиття83
- •Характеристики форм злиття підприємств
- •Зв‘язки форм та механізмів злиття підприємств
- •Зв’язок видів злиття та реалізації основних стратегій підприємства
- •4.5. Стратегія лобіювання корпоративних інтересів
- •4.6. Стратегія перехрещення керівного апарату
- •Основні характеристики пропонованих стратегій підприємства
- •Як цим скористатися?
- •Як це можна реалізувати?
- •Ключові фактори успіху
- •Розділ 5. Портфельний аналіз підприємства
- •5.1. Теорія життєвого циклу продукту
- •5.2. Матриця Бостонської консалтингової групи
- •5.3. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі (матриця "привабливість - конкурентоспроможність")
- •Оцінка привабливості ринку
- •Оцінка конкурентної позиції сгп
- •5.4. Модель adl/lc
- •5.5. Модель стратегічного аналізу pims
- •Розділ 6. Реалізація стратегії організації
- •Опір та швидкість змін Основні характеристики опору найкраще визначив н. Маккіавеллі: “Опір змінам пропорційний до рівня відмінності нової культури і/або структури влади від попередніх”.
- •Вплив змін влади і культури на поведінку опору
- •Індивідуальний опір
- •Груповий опір
- •6.2. Впровадження заходів стратегії підприємства
- •6.3. Види організаційних структур управління організацією
- •Переваги та недоліки у застосуванні дивізійних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки матричної структури управління
- •Переваги та недоліки адаптивних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки конгломератної структури управління
- •6.4. Розробка тактики та політики
- •Розділ 7. R-теорія мотивація як основна складова реалізації стратегій організації
- •7.1. Необхідність формування нової теорії мотивації як основи реалізації стратегії організацій
- •7.2. Теоретичні основи r-теорії мотивації
- •Рекомендації щодо формування стратегічного менеджменту на засадах r-теорії мотивації
- •7.3. Механізми реалізації r-теорії мотивації.
- •Позитивні результати Негативні результати
- •Розділ 8. Стратегічний контроль
- •Розділ 9. Формування та реалізація стратегій на засадах ризик-менеджменту
- •9.1. Суть та значення ризику у процесі формування та реалізації стратегій організацї
- •9.2. Види ризиків організації
- •9.3. Методи зниження економічних ризиків
- •Розділ 10. Оцінка ефективності системи менеджменту організацій
- •10.1. Якісний аналіз ефективності системи менеджменту організацій
- •10.2. Принципи оцінки ефективності системи менеджменту організацій
- •Гра для проведення тренінгів із ідентифікації схильності працівника до ризику та вироблення практичних навичок із розробки стратегії з оптимальним рівнем ризику для підприємства
- •Завдання
- •Короткі методичні вказівки
- •Аналіз виконання завдання
Як це можна реалізувати?
Доцільно розробляти систему Balanced Scorecard шляхом проведення внутрішньофірмового семінару із залученням сторонніх консультантів, що забезпечують координацію процесу, методологічну правильність проходження всіх семи етапів і - що неменш важливо - незалежний погляд на проблеми й перспективи компанії. Як правило, семінар починається із вступного блоку, на якому ґрунтовно пояснюються нюанси побудови системи Balanced Scorecard, типові проблеми, пов'язані з використанням цієї системи, і шляхи їхнього рішення, а також приклади побудови цієї моделі в інших компаніях. Далі в процесі роботи в малих групах (2-4 групи залежно від числа учасників команди й специфіки проблем) співробітники компанії по черзі працюють над кожним із семи етапів. Після обговорення завдань кожного етапу й вироблення рішення в групах (2-4 рішення) здійснюється обмін думками й шляхом синтезу виробляється рішення для компанії в цілому. Після цього учасники переходять до наступного етапу. Наприклад, на етапі розробки стратегічних цілей обговорюються всі формулювання, частина з них в процесі мозкового штурму в групах, і після цього виробляється компромісний варіант. Завдання консультантів - керування дискусією, протоколювання результатів, а також пропозиція своїх варіантів і рекомендацій.
Ключові фактори успіху
Для успішного впровадження системи Balanced Scorecard рекомендують дотримуватися наступних основних правил:
система Balanced Scorecard не повинна розроблятися керівником поодинці й потай від співробітників компанії. Balanced Scorecard - це продукт роботи команди. Порада керівнику - погоджуйте мету з працівниками й залучайте працівників до процесу постановки цілей!
Будьте готові до того, що життєздатний варіант системи Balanced Scorecard відразу виробити не вдасться. Розробка Balanced Scorecard - це ітераційний процес і, швидше за все, Вам буде потрібно n-на кількість уточнень і коректувань першого варіанту, перш ніж система почне працювати.
Однією з основних складностей при побудові Balanced Scorecard - підбір адекватного показника (показників) для виміру тої або іншої стратегічної мети. Проблема може бути важковимірюваною (наприклад, готовність персоналу до змін, атмосфера в колективі, якість системи управлінського обліку, імідж компанії). Друга проблема - збір інформації для розрахунку значення того або іншого показника може виявитися надмірно дорогим (наприклад, розрахунок прийнятно точного значення частки ринку може вимагати від компанії величезних зусиль з збору й обробки інформації). У таких випадках для оцінки проблеми використовується текстова інформація, не виражена у формі індикатора (-ів).
За ідеєю творців, система показників Balanced Scorecard для керівника повинна виконувати те ж завдання, що й панель приладів для пілота літака - у короткій формі інформувати про стан системи. Однак пілотові варто пам'ятати про те, що крім відстеження значень індикаторів на панелі приладів йому іноді все-таки потрібно дивитися у вікно, щоб не втратити відчуття ситуації. Порада для керівника - частіше залишайте письмовий стіл і аналізуйте інформацію, що не представлена у вигляді показників.