- •Розділ 1. Суть та значення стратегічного менеджменту в сучасних умовах господарювання
- •1.1. Особливості розвитку стратегічного менеджменту в Україні
- •1.2. Суть та принципи стратегічного менеджменту
- •1.3. Міфи та можливості стратегічного менеджменту
- •1.4. Ієрархія стратегій підприємства
- •1.4.1. Корпоративна та ділова стратегії
- •1.4.2. Функціональна та виробнича стратегії
- •1.5. Етапи стратегічного менеджменту
- •Розділ 2 Перший етап формування стратегічного менеджменту. Встановлення місії та цілей організації
- •2.1. Візія організації
- •2.2. Місія організацій
- •2.3. Встановлення цілей організації
- •Розділ 3. Аналіз оточення та внутрішнього середовища підприємства
- •3.1. Необхідність проведення аналізу оточення підприємства
- •3.2. Pest-аналіз
- •3.3. Аналіз цілей та інтересів зацікавлених груп організації
- •Менеджмент підприємства
- •Працівники
- •Кредитори та постачальники
- •Суспільство
- •Органи державної влади
- •Інтереси та цілі зацікавлених груп
- •3.4. Модель п’яти сил конкуренції м.Портера
- •3.5. Модель Мак-Кінсі «7с»
- •3.6. Swot-аналіз
- •3.7. Аналіз витрат організації
- •3.7. «Space»-аналіз
- •Аналіз можливостей (гіпотетичний приклад)
- •Аналіз можливих загроз (гіпотетичний приклад)
- •3.8. Крива досвіду
- •Розділ 4. Розробка стратегічних альтернатив
- •4.1. Основні підходи до розробки стратегічних альтернатив
- •4.2. Стратегії розвитку організації
- •4.3. Основні конкурентні стратегії
- •4.4. Стратегія злиття83
- •Характеристики форм злиття підприємств
- •Зв‘язки форм та механізмів злиття підприємств
- •Зв’язок видів злиття та реалізації основних стратегій підприємства
- •4.5. Стратегія лобіювання корпоративних інтересів
- •4.6. Стратегія перехрещення керівного апарату
- •Основні характеристики пропонованих стратегій підприємства
- •Як цим скористатися?
- •Як це можна реалізувати?
- •Ключові фактори успіху
- •Розділ 5. Портфельний аналіз підприємства
- •5.1. Теорія життєвого циклу продукту
- •5.2. Матриця Бостонської консалтингової групи
- •5.3. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі (матриця "привабливість - конкурентоспроможність")
- •Оцінка привабливості ринку
- •Оцінка конкурентної позиції сгп
- •5.4. Модель adl/lc
- •5.5. Модель стратегічного аналізу pims
- •Розділ 6. Реалізація стратегії організації
- •Опір та швидкість змін Основні характеристики опору найкраще визначив н. Маккіавеллі: “Опір змінам пропорційний до рівня відмінності нової культури і/або структури влади від попередніх”.
- •Вплив змін влади і культури на поведінку опору
- •Індивідуальний опір
- •Груповий опір
- •6.2. Впровадження заходів стратегії підприємства
- •6.3. Види організаційних структур управління організацією
- •Переваги та недоліки у застосуванні дивізійних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки матричної структури управління
- •Переваги та недоліки адаптивних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки конгломератної структури управління
- •6.4. Розробка тактики та політики
- •Розділ 7. R-теорія мотивація як основна складова реалізації стратегій організації
- •7.1. Необхідність формування нової теорії мотивації як основи реалізації стратегії організацій
- •7.2. Теоретичні основи r-теорії мотивації
- •Рекомендації щодо формування стратегічного менеджменту на засадах r-теорії мотивації
- •7.3. Механізми реалізації r-теорії мотивації.
- •Позитивні результати Негативні результати
- •Розділ 8. Стратегічний контроль
- •Розділ 9. Формування та реалізація стратегій на засадах ризик-менеджменту
- •9.1. Суть та значення ризику у процесі формування та реалізації стратегій організацї
- •9.2. Види ризиків організації
- •9.3. Методи зниження економічних ризиків
- •Розділ 10. Оцінка ефективності системи менеджменту організацій
- •10.1. Якісний аналіз ефективності системи менеджменту організацій
- •10.2. Принципи оцінки ефективності системи менеджменту організацій
- •Гра для проведення тренінгів із ідентифікації схильності працівника до ризику та вироблення практичних навичок із розробки стратегії з оптимальним рівнем ризику для підприємства
- •Завдання
- •Короткі методичні вказівки
- •Аналіз виконання завдання
4.6. Стратегія перехрещення керівного апарату
До ефективних корпоративних стратегій слід віднести стратегію залучення керівників однієї організації до виконання управлінських функцій в інших організаціях (перехрещення керівного апарату). Перехрещення керівного апарату підприємств означає, що член або члени правління однієї організації, одночасно є членами правління інших організацій. Підприємства не можуть купити всі організації, які їх оточують, через обмеженість у фінансових ресурсах та чинне Антимонопольне законодавство. Найбільш активно дану стратегію використовують фінансові інститути. Комерційні банки, інвестиційні банки та страхові компанії з найбільшою ймовірністю мають своїх представників у складі правління інших організацій96. Ці відносини між організаціями як стверджують науковці є стійкими протягом тривалого періоду. Деякі американські аналітики дійшли навіть дещо сенсаційного висновку, - панування корпоративної системи штучно створене декількома провідними нью-йоркськими комерційними банками та фінансовими інститутами97. Аналіз даних комітету Сенату США показує, що існує “міжкорпоративний комплекс” крупних корпорацій, де банки виконують центральну координаційну функцію. Домінування фінансових інститутів в сфері перехрещення керівного апарату розпочалось в середині XX ст. В період 1886-1905 рр. в США в центрі переплітання були залізні дороги, поряд із телеграфом та вугільною промисловістю.
Перехрещення керівного апарату забезпечує доступ до ресурсів та впливає на прийняття управлінських рішень. Відомі випадки, коли перехрещення відбувалися внаслідок вимог організації на представництво в правлінні іншої організації, знижуючи при цьому автономію останньої. Слід зауважити, що при використанні перехрещення керівного апарату конкурентна перевага може бути отримана для обох сторін. Наприклад, підприємства, які прагнуть знизити фінансові ризики шукають директорів із фінансових інститутів. Водночас банки та інвестиційні організації ведуть пошук ефективних економічних суб’єктів для розміщення власних фінансових продуктів. Однак використання даної стратегії має також низку недоліків. До одного із найголовніших слід віднести ризик розриву перехрещення через смерть або звільнення представників організацій. Тобто зобов’язання сторін є документально не зафіксовані і їх виконання залежить від моральних якостей сторін (чесності, порядності тощо).
Із 797 найбільших американських підприємств тільки 62 не володіють перехрещеннями. Перехрещення керівного апарату підприємств найчастіше зустрічається в концентрованих галузях, де поширеною є монополізація. Американські науковці дійшли висновку, що перехрещені підприємства економічно ефективніші ніж організації утворені в результаті злиття підприємств.
Характеристики пропонованих стратегій: лобіювання корпоративних інтересів, інтеграції підприємств та перехрещення керівного апарату підприємств доцільно звести у таблицю (табл. 12).
4.7. Balanced Scorecard
Менеджери постійно зіштовхуються із проблемою необхідності обробки величезного обсягу різноманітної інформації, яку потрібно використовувати в процесі формування стратегічного менеджменту. Фінансисти інформують директора про фінансові проблеми й фінансові досягнення компанії, постачальники - про постачальницькі проблеми й досягнення, виробничники - про виробничі проблеми й досягнення, маркетологи - про маркетингові проблеми й досягнення. Іноді ще інформацію про проблеми й досягнення приносять менеджер з персоналу, юрист, головний конструктор, уповноважений з якості й секретар.
За всіх часів менеджери хотіли вирішити для себе цю проблему неструктурованого потоку інформації, найчастіше запізнілої, суперечливої й нечіткої. Справа в тому, що, як правило, концентрація у 20% значимій інформації забезпечує 80% успіху управлінської діяльності (ще одне застосування відомого принципу Парето). Але як же із усього потоку інформації, що отримує керівник, виділити ті 20%, ґрунтуючись на яких він буде управляти своїм підприємством? І як представити цю інформацію в стислому, зручному для сприйняття вигляді? 98
На початку 90-х тепер уже минулого століття два американських гуру менеджменту - Дэвид Нортон (David Norton) і Роберт Каплан (Robert Kaplan) - запропонували світу бізнесу модель, яку назвали терміном Balanced Scorecard 99. "Balanced" вказує на збалансованість. "Scorecard", якщо дослівно, це картка гравця в гольф. Інакше кажучи, - невеликий листок паперу, на якому в стислому, агрегованому вигляді представлена найважливіша для гравця інформація. Американізм Balanced Scorecard піддався в україномовному та російськомовному бізнес-середовищі численним спробам перекладу. У різноманітних джерелах інформації (книги, журнали, Internet) можна зустріти до десятка варіантів перекладу цього терміна на російську мову - збалансована система індикаторів оцінювання, збалансована рахункова карта, система взаємозалежних показників, збалансована система показників ефективності і т.д. Усі варіанти перекладу терміна на українську та російську мову мають один загальний недолік - вони зводять всю значущість цієї концепції просто до чергової системи показників (цього разу, збалансованої).
Таблиця 12