
- •Розділ 1. Суть та значення стратегічного менеджменту в сучасних умовах господарювання
- •1.1. Особливості розвитку стратегічного менеджменту в Україні
- •1.2. Суть та принципи стратегічного менеджменту
- •1.3. Міфи та можливості стратегічного менеджменту
- •1.4. Ієрархія стратегій підприємства
- •1.4.1. Корпоративна та ділова стратегії
- •1.4.2. Функціональна та виробнича стратегії
- •1.5. Етапи стратегічного менеджменту
- •Розділ 2 Перший етап формування стратегічного менеджменту. Встановлення місії та цілей організації
- •2.1. Візія організації
- •2.2. Місія організацій
- •2.3. Встановлення цілей організації
- •Розділ 3. Аналіз оточення та внутрішнього середовища підприємства
- •3.1. Необхідність проведення аналізу оточення підприємства
- •3.2. Pest-аналіз
- •3.3. Аналіз цілей та інтересів зацікавлених груп організації
- •Менеджмент підприємства
- •Працівники
- •Кредитори та постачальники
- •Суспільство
- •Органи державної влади
- •Інтереси та цілі зацікавлених груп
- •3.4. Модель п’яти сил конкуренції м.Портера
- •3.5. Модель Мак-Кінсі «7с»
- •3.6. Swot-аналіз
- •3.7. Аналіз витрат організації
- •3.7. «Space»-аналіз
- •Аналіз можливостей (гіпотетичний приклад)
- •Аналіз можливих загроз (гіпотетичний приклад)
- •3.8. Крива досвіду
- •Розділ 4. Розробка стратегічних альтернатив
- •4.1. Основні підходи до розробки стратегічних альтернатив
- •4.2. Стратегії розвитку організації
- •4.3. Основні конкурентні стратегії
- •4.4. Стратегія злиття83
- •Характеристики форм злиття підприємств
- •Зв‘язки форм та механізмів злиття підприємств
- •Зв’язок видів злиття та реалізації основних стратегій підприємства
- •4.5. Стратегія лобіювання корпоративних інтересів
- •4.6. Стратегія перехрещення керівного апарату
- •Основні характеристики пропонованих стратегій підприємства
- •Як цим скористатися?
- •Як це можна реалізувати?
- •Ключові фактори успіху
- •Розділ 5. Портфельний аналіз підприємства
- •5.1. Теорія життєвого циклу продукту
- •5.2. Матриця Бостонської консалтингової групи
- •5.3. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі (матриця "привабливість - конкурентоспроможність")
- •Оцінка привабливості ринку
- •Оцінка конкурентної позиції сгп
- •5.4. Модель adl/lc
- •5.5. Модель стратегічного аналізу pims
- •Розділ 6. Реалізація стратегії організації
- •Опір та швидкість змін Основні характеристики опору найкраще визначив н. Маккіавеллі: “Опір змінам пропорційний до рівня відмінності нової культури і/або структури влади від попередніх”.
- •Вплив змін влади і культури на поведінку опору
- •Індивідуальний опір
- •Груповий опір
- •6.2. Впровадження заходів стратегії підприємства
- •6.3. Види організаційних структур управління організацією
- •Переваги та недоліки у застосуванні дивізійних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки матричної структури управління
- •Переваги та недоліки адаптивних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки конгломератної структури управління
- •6.4. Розробка тактики та політики
- •Розділ 7. R-теорія мотивація як основна складова реалізації стратегій організації
- •7.1. Необхідність формування нової теорії мотивації як основи реалізації стратегії організацій
- •7.2. Теоретичні основи r-теорії мотивації
- •Рекомендації щодо формування стратегічного менеджменту на засадах r-теорії мотивації
- •7.3. Механізми реалізації r-теорії мотивації.
- •Позитивні результати Негативні результати
- •Розділ 8. Стратегічний контроль
- •Розділ 9. Формування та реалізація стратегій на засадах ризик-менеджменту
- •9.1. Суть та значення ризику у процесі формування та реалізації стратегій організацї
- •9.2. Види ризиків організації
- •9.3. Методи зниження економічних ризиків
- •Розділ 10. Оцінка ефективності системи менеджменту організацій
- •10.1. Якісний аналіз ефективності системи менеджменту організацій
- •10.2. Принципи оцінки ефективності системи менеджменту організацій
- •Гра для проведення тренінгів із ідентифікації схильності працівника до ризику та вироблення практичних навичок із розробки стратегії з оптимальним рівнем ризику для підприємства
- •Завдання
- •Короткі методичні вказівки
- •Аналіз виконання завдання
5.4. Модель adl/lc
Дана модель розроблена консалтинговою компанією Артур Д. Літл. Модель є багатофакторним підходом для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного керування, що обґрунтовує прийняття рішень по стратегіях окремих СГП. Модель подана у вигляді матриці, що складається з 20 клітинок і дозволяє на основі показника стадії життєвого циклу продукту та відносного становища на ринку збалансувати бізнес портфель компанії (рис. 18).
Особливості стадій життєвого циклу за моделлю ADL/LC полягають у наступному106:
Народження:
зміни в технології;
фрагментарність пропозицій на швидко мінливому ринку й енергійний пошук споживачів;
швидке зростання збуту, але практично без прибутку, тому що все поглинають інвестиції;
потік готівки (Cash Flow) негативний, тому що він направляється на розвиток ринку.
Розвиток (зростання):
швидке зростання збуту;
з'являється і швидко зростає прибуток, але потік готівки ще може залишатися негативним.
Зрілість:
обсяг збуту стає максимальним;
прибуток теж досягає максимального рівня;
потік готівки стає позитивним і поступово наростає.
Старіння:
обсяг збуту падає;
прибуток знижується; потік готівки знижується, але повільніше, ніж прибуток.
Рис. 18. Модель ADL/LC
Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю ADL/LC полягають у наступному107.
Слабка:
у бізнесу є ряд критично слабких сторін;
у даній позиції бізнес самостійно вижити не може.
Міцна:
бізнес дає прибуток;
бізнес спеціалізується у своїй ніші ринку і має достатню міцність;
у бізнесу самостійні мінімальні можливості виходу з даної позиції.
Помітна:
у бізнесу є помітні особливості і переваги;
дуже міцні позиції у своїх спеціалізованих нішах;
у бізнесу є значний потенціал для поліпшення конкурентної позиції.
Сильна:
для бізнесу характерні сильні конкурентні переваги;
можлива самостійна бізнес-стратегія без врахування поведінки головних конкурентів;
• позиція бізнесу сильна, але не абсолютна.
Лідируюча:
дану позицію на ринку може займати тільки один бізнес;
він встановлює на ринку свій стандарт і контролює інші бізнеси;
конкурентна перевага практично абсолютна;
бізнес-стратегія цілком самостійна.
Основна перевага у застосуванні моделі ADL-LC полягає в тому, що вона дозволяє скласти уявлення про розподіл різних СГП диверсифікованої компанії за стадіями розвитку галузі.
Моделі ADL-LC, незважаючи на її явні і великі достоїнства, властиві і свої слабкі сторони. Наприклад, необхідно відзначити наступні істотні обмеження 108.
1. Звичайно, безперечним досягненням моделі ADL-LC є включення в систему обґрунтувань стратегічних рішень (тобто в систему стратегічного керування) інтегральних оцінок конкретних стадій життєвого циклу різних ринків і відповідних СГП компанії. Але в цьому досягненні криється і серйозне обмеження: доцільність практичного застосування моделі, а також якість і точність її результатів істотно залежать від правильності визначення як уже пройденого, так і майбутнього відрізка шляху реальної траєкторії життєвого циклу кожного конкретного ринку.
Крім того, дана модель не виключила недоліків моделі ЖЦТ, а навпаки їх підсилила. А отже недоліки, які наведені вище щодо моделі ЖЦТ є присутніми і в моделі ADL-LC.
А вирішити це завдання в умовах сучасного турбулентного розвитку практично будь-якого ринку дуже навіть непросто.
У моделі ADL-LC не розглядаються стратегії, що пропонують істотну зміну життєвого циклу і передбачають відповідні дії, спрямовані на такі зміни. Тому некритичне чи зайве механічне застосування моделі може перешкодити організації розробити стратегії, що враховують можливість зміни відповідних циклів.
Модель ADL-LC дуже багатоваріантна, але при цьому стратегічний вибір майже завжди жорстко детермінований, а модель досить алгоритмічна і схематична. Отже, негнучке, і/чи нетворче її застосування може привести до помилкових стратегічних рішень.