1.3. Міфи та можливості стратегічного менеджменту

Стратегічний менеджменти не є універсальним інструментом здатним вирішити усі проблеми підприємства. Більше того зважаючи на те, що стратегічний менеджмент має складну структуру він потребує значних знань, умінь та навичок менеджменту, постійного вивчення нових підходів та теорій, а також ресурсів.

Найбільшим міфом про стратегічний менеджмент є те, що він дозволяє точно визначити майбутнє оточення та середовища організації. Цей вид управління тільки дозволяє визначити певні контури майбутнього та накреслити бажані результати, які б хотіло досягнути підприємство. Однак, ймовірність досягнення визначених кількісних та якісних показників у системі стратегічного менеджменту завжди є набагато нижчою 100%.

Існує думка, що стратегічний менеджмент це прерогатива вищого рівня управління. Однак, без залучення до прийняття стратегічних рішень нижчих рівнів управління підприємство створює додаткові бар’єри для досягнення встановлених показників. Оскільки взаємодія між рівнями управління, керуючою та керованою підсистемою чинять значний вплив на ймовірність досягнення встановлених показників.

Також вважають, що стратегічне управління орієнтується виключно на довгострокову перспективу, оскільки орієнтація на короткострокову перспективу підштовхує менеджерів до маніпулювання фінансовими показниками для того щоб прикрасити поточний стан, а в результаті приймаються помилкові управлінські рішення⁶. Однак слід пам’ятати, що довгострокові результати неможливо отримати без короткострокових та середньострокових заходів. Тому доцільно шукати баланс у часі, який полягає в тому, що цілі та заходи в стратегічному менеджменті формуватимуться на довгострокову перспективу, але при цьому шукатимуться причинно-наслідкові зв’язки з короткостроковою та середньостроковою діяльністю.

З приводу цього існує добрий новозаповітний принцип балансу, який слід взяти до уваги для балансу цілей та заходів підприємства у часі⁷. Для оновлення духу на індивідуальному рівні закликає Павло у другому посланні Корифянам: “Хай не буде для інших полегшення, а для вас тягаря, але рівність для всіх. Ваш достаток теперішнього часу нехай нестаткові їхньому допоможе, щоб й їхній достаток був не вашим нестатком, щоб рівність була, як написано: “Хто зібрав багато, той не має зайвого, а хто мало – не мав нестачі”⁸. Тобто менеджмент в короткостроковій перспективі, в цілому, не повинен бути надто ефективним, якщо це припускає, що менеджмент та організація в майбутньому будуть неефективними. І навпаки, менеджмент сучасності не можна доводити до низької ефективності задля того, щоб ефективним був менеджмент організації майбутньому (тобто прибутки у різному вигляді були понад потребу).

Іншим міфом який часто поширюють викладачі, тренери тощо є те що «правильна» теорія стратегічного менеджменту дає набір правил, схем та моделей використання яких дозволить досягнути неймовірних результатів. Існує низка моделей, схем і підходів однак вони не носять універсальний характер. Максимум, що дозволяє ефективний менеджмент це вироблення уніфікованого процесу прийняття стратегічних рішень у організації.

Особливо поширеним серед українських бізнесменів є міф про те, що стратегічний менеджмент дає негайний результат. Однак між процесом розробкою, впровадженням, реалізацією та отриманням конкретних результатів є часовий лаг і відповідно отримати негайні результати неможливо.

Якщо основною метою стратегічного менеджменту є виживання організації то недалекоглядні менеджери створюють собі ілюзію, що підприємство обов’язково виживе в довгостроковій перспективі. Ніякий елемент стратегічного менеджменту цього не забезпечить на 100%, однак при використанні елементів стратегічного менеджменту рівень виживання підприємства підвищується.

Водночас стратегічний менеджмент дозволяє:

• ефективно проводити аналіз зовнішнього середовища;

• отримувати своєчасну та адекватну інформацію про внутрішнє середовище;

• чітко визначити направленість виробничо-господарської діяльності підприємства;

• підвищити рівень ймовірності виживання підприємства;

• віднайти точку балансу інтересів різних зацікавлених груп;

• більш чітко реагувати на зміни у зовнішньому середовищі;

• виробити альтернативи розвитку підприємства в сфері управління ресурсами, персоналом, капіталом тощо;

• об’єднати зусилля усіх працівників навколо розробленої загальнокорпоративної стратегії;

• сформувати стимули для більш активної позиції працівників в процесі прийняття та реалізації управлінських рішень;

• створити атмосферу, що сприяє активній взаємодії між керуючою та керованої підсистемами та протидії пасивному реагуванню на зміни в оточенні.