Преимущество управления через межфункциональную команду

Имеются многочисленные подтверждения тому, что управление процессом разработ­ки новой продукции через межфункциональную команду превосходит различные формы бюрократического функционального управления, которые все еще характер­ны для больших американских фирм. Межфункциональные команды оптимально подходят для проектов, связанных с новыми концепциями и технологией¹. Однако с течением времени структура, построенная вокруг слишком большого числа матрич­ных команд, из-за своей чрезмерной формализации, жесткости и медленной реакции может превратиться в коммуникационный кошмар. Решение будет состоять в том, чтобы разбить организацию на децентрализованные подразделения или группы по видам товара, как только матричная структура станет слишком громоздкой и неуклю­жей. Например, окупаемость капиталовложений в разработку новой продукции у малых фирм в 20 раз больше, чем у крупных корпораций, что подсказало таким гиган­там, как ЗМ иGeneralElectric, перейти к сильно децентрализованной структуре авто­номных подразделений.

После того как структура организации будет спроектирована, важно добиться, чтобы она была простой, чтобы ее легко можно было бы изменить, адаптировать к ме­няющимся условиям рынка и чтобы она стимулировала предприимчивость. Одним из лучших способов добиться этого — регулярно проводить реорганизацию этой струк­туры. Регулярная реорганизация означает возможность контроля над размерами подразделений, передачи производства определенных видов товара от одного подраз­деления другому, формирования временных специальных групп для решения таких задач, как запуск нового товара в производство, а также адаптации административ­ных механизмов и конкретных менеджеров в соответствии с принятой стратегией. Подобная регулярная реорганизация повышает адаптируемость структуры к измене­ниям рыночной среды и облегчает быстрое выполнение задач. Простая базовая струк­тура в сочетании с клановыми традициями может намного ускорить процесс выполне­ния задач, так как сопротивление выполнению какой-либо конкретной задачи будет минимальным. Что касается бюрократической организации, то регулярная реоргани­зация может лишь повысить уровень стресса и еще больше ослабить эффективность ее работы.

Построение маркетинговой структуры вокруг службы сбыта

Одним из способов проведения структурной реорганизации, сохранив при этом базо­вую форму организации, является построение маркетинговой структуры вокруг служ­бы сбыта. Пример такой структуры приводится на рис. 14-3. Она имеет следующие преимущества:

1. Служба сбыта уже обладает навыками маркетинга.

2. Разработчики новой продукции и менеджеры по товару оказывают поддерж­ку службе сбыта.

3. Координация между различными функциональными участками обеспечива­ется специальными командами, во главе которых стоит менеджер по товару.

4. Самое главное — менеджеры по сбыту, несущие ответственность за выполне­ние поставленных задач, в значительной степени отвечают также и за приня­тие решений, касающихся рынка.

Рис. 14-3. Организационная схема службы маркетинга по функциям.

Если компания решила пойти на огромные издержки и создать свою собственную службу сбыта, тогда уникальная квалификация этой службы и ее руководства должны играть большую роль в достижении фирмой преимущества при конкуренции. В противном случае можно было бы поручить сбыт независимым телемаркетинговым опе­раторам или представителям фирмы-производителя.

Поскольку компетенция службы сбыта столь важна в достижении фирмой конку­рентного преимущества, ее высшее руководство должно серьезно рассмотреть вопрос о передаче полномочий управления многими из функций маркетинга в компетенцию службы сбыта. В конце концов, служба сбыта призвана играть не последнюю, если не первую роль в выполнении маркетинговых программ. Если менеджеры по сбыту несут оперативную ответственность за участие в создании и выполнении планов реа­лизации конкретного товара, тогда эти планы будут выполнены. Более того, будучи глазами и ушами фирмы, менеджеры по сбыту должны регулярно выдавать новые идеи о том, как лучше удовлетворить потребности заказчика и обеспечивать постоян­ный поток информации о конкурентах.