Создание клановой традиции

Основная ответственность при создании клановой традиции лежит на плечах менед­жеров высшего звена. Формированию клановой традиции способствуют следующие методы:

1. Обозначение желаемой философии и ее внедрение с помощью создания сти­мулов и структур поддержки.

2. Выработка у персонала организации умений межличностного взаимодейст­вия.

3. Стабилизация занятости.

4. Разработка справедливой системы оценки и поощрения персонала.

5. Предоставление более широких возможностей продвижения по служебной лестнице.

6. Выделение приоритетных направлений, на которых будет применяться кол­лективный подход к принятию решений и поискам путей разрешения про­блем.

Отделы, занимающиеся маркетингом и сбытом, являются социальными организация­ми, и климат межличностного взаимодействия внутри организации является важней­шей детерминантой для ее способности выполнять планы в области маркетинга. Фирма, находящаяся на «верном пути», имеет клановые традиции, которые поощря­ют, стимулируют и предоставляют людям полномочия как быть лидерами, так и сле­довать за ними. Такие компании не только с готовностью адаптируются к изменениям рынка, они сами инициируют такие изменения. Маркетинговую стратегию нельзя ус­пешно выполнить, если руководство фирмы не выработает клановую традицию, ори­ентированную на заказчика, энтузиазм и сотрудничество, которые приводятся в дви­жение тремя основными силами конкурентной рациональности — желанием более полно удовлетворить потребности заказчика, снизить свои собственные издержки и улучшить процесс принятия решения и выполнения задач¹.

Внутренняя организационная структура, дающая возможность выполнения задач

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, организации раз­работали великое множество различных внутренних структур, от простой функци­ональной организации и организации, ориентированной на конкретный товарный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая из этих структур имеет свои преимущества и недостатки. Функциональ­ная организационная структура создает функциональных специалистов, таких как менеджер по продажам, менеджер по рекламе и менеджер по рыночным исследова­ниям — которые подчиняются вице-президенту фирмы по маркетингу. Это наибо­лее распространенная форма организации, занимающейся маркетингом; она про­ста и эффективна в стабильной среде. Однако она не может быстро адаптироваться к изменениям и дает сбои, когда число производимых товаров, обслуживаемых сег­ментов рынка и функций растет. В особенности она не приспособлена к обслужива­нию разнообразных глобальных рынков. Организация, ориентированная на кон­кретный товарный рынок, имеет дополнительный уровень управленческих должностей — менеджеров, отвечающих за конкретный товар, торговую марку или рынок, в чьи обязанности входит координация всех действий, имеющих отно­шение к конкретному товару, торговой марке или рынку. Организация, построен­ная по матричному принципу, формирует команды функциональных менеджеров и менеджеров, отвечающих за конкретный товар, которые могут фокусировать вни­мание на определенном проекте.

При разработке новой продукции разница между функциональной и матрич­ной организационными структурами проявляется наиболее ощутимо. Бюрократи­ческое функциональное управление разработкой новой продукции предполагает сотрудничество между функциональными отделами, такими как отделы маркетин­га. НИОКР и производства, которые все вместе используют официальные, бюро­кратические каналы руководства и коммуникации. Руководство осуществляется менеджерами высшего звена или менеджерами по товару, чья задача — скоордини­ровать процесс разработки новой продукции, хотя они и не имеют достаточных полномочий для управления этим процессом. С другой стороны, управление через межфункциональную команду предполагает создание постоянной или временной группы руководящих работников с различными функциональными навыками, ко­торые обладают коллективными полномочиями и несут коллективную ответствен­ность за проект. Команда, члены которой временно переводятся из своих функцио­нальных отделов и на полставки привлекаются к работе над конкретным проектом, называется командой, построенной по матричному принципу. Их обычно исполь­зуют небольшие фирмы, которые не могут на полную ставку выделить трудовые ре­сурсы для выполнения конкретного проекта. Вообще-то, менеджеру зачастую при­ходится одновременно быть членом нескольких таких межфункциональных команд, работающих над несколькими проектами.