Управление отношениями по типу «ступица и спицы»

В центре данной модели долговременных взаимоотношений в стратегическом альян­се — межфункциональная команда, играющая роль ступицы. Некоторые из сторон­них участников экономических отношений (дизайнеры, поставщики, заказчики или рекламное агентство), в силу выполняемых ими функций, могут войти в состав меж-функциональной команды или рабочих групп команды. Управление прочими взаимоотношениями может осуществляться через службу сбыта или посредством заседа­ний, планерок и электронного обмена данными. Принципиальным моментом здесь является то, что межфункциональная команда намного лучше может управлять орга­низацией, построенной по сетевому принципу, чем традиционной бюрократической организацией (рис. 14-1). В бюрократических организациях полномочиями и ответ­ственностью в целях управления внешними подрядчиками наделяются различные подразделения, которые и занимаются этим каждое в пределах своей собственной «берлоги». Результат — рост вероятности серьезных коммуникационных сбоев и по­литических трений как во внешней, так и во внутренней сети — то есть снижение кон­курентной рациональности. В долгосрочной перспективе из данных реалий конкурен­ции можно сделать лишь один вывод. Фирмы, переходящие к управлению через межфункциональную команду и электронный обмен данными, повышают свою собст­венную конкурентную рациональность и приобретают способность извлекать пользу из конкурентной рациональности фирм, с которыми они участвуют в рабочих отно­шениях.

Зачем фирме нужно использовать управление через межфункциональную коман­ду и электронный обмен данными для использования всех преимуществ конкуренции? Теория конкурентной рациональности показывает, что конкуренция создает поставщиков, которые становятся весьма искусными в обслуживании своих заказчиков. Конкуренция среди поставщиков услуг по производству, сбыту и маркетингу (рис. 14-1) приводит к тому, что определенные фирмы выходят на недостижимую для других высоту в области конкретного производства, сбыта или маркетинговых функций и программ. Это вопрос специализации и выживания сильнейших. Проще говоря, одна фирма часто не в состоянии быть более эффективной, чем весь рынок. Если это так, тогда важно, чтобы фирма выбрала стратегический альянс с наиболее эффективными поставщиками в данной области. Если она этого не сделает, это сделает ее конкурент. В итоге звено в организационной цепи конкурента окажется более прочным (будь то благодаря лучшему перевозчику, конструкторской фирме или рекламному агентству). Однако хороший выбор при формировании стратегического альянса еще не все. Фирма затем должна создать такие рабочие отношения, которые в полной мере ис­пользуют преимущества квалификации партнера.

Компания-оболочка

В крайних случаях фирма может оставить за собой только основные административ­ные функции, если все главные функции производства уже переданы субподрядчикам со стороны. Например, фирма FLOWERSосуществляет доставку цветов местным торговцам через субподрядчика. В этом случае главной компетенцией фирмы будет ее способность позиционировать товар, принимать решения, контролировать выполне­ние программ и выбирать необходимые альянсы, а также управлять ими. Подобные маркетинговые организации были созданы фирмамиNike,CasioиEmersonRadio. Они весьма гибки и легко адаптируются, так как риски, связанные с инвестициями в производство, несут их поставщики.MS-DOS, операционная система, которую фирмаMicrosoftпродалаIBMи благодаря которой она в конечном счете сделала себе имя, была приобретена у одной небольшой компьютерной фирмы из Сиэттла. Перво­начально система носила названиеQ-DOS(сокращение от «быстрая черновая опера­ционная система»). По очевидным причинамMicrosoftпоменяла ее название, а затем провела великолепное позиционирование этого программного продукта, разработа­ла торговые альянсы и очень эффективно ими управляла.

Тем не менее, многие организации продолжают сами заниматься производством и сбытом своей продукции, либо потому, что считают, что смогут сделать это более эф­фективно, либо из боязни потерять контроль. Собственное производство характерно для тех случаев, когда мы имеем дело со сложным товаром, в особенности находящим­ся на ранней стадии своего жизненного цикла, то есть когда конкурентное преимущест­во во многом формируется благодаря секретной технологии, закрытым формулам или другой информации, которая должна как можно дольше оставаться внутри данной ор­ганизации. Фирма, которая делает упор на инновации, вряд ли будет поручать другим разработку новой продукции, ее дизайн и производство ключевых компонентов, если она еще не получила патенты на свои инновационные товары и технологию. Что каса­ется фирмы, которая делает ставку на имитацию, то она как раз скорее предпочтет ис­пользовать субподрядчиков. Поскольку такая фирма меньше рискует, она может поде­литься своими важными технологическими секретами и контрактами с поставщиком. Однако именно это и может стать непростительной ошибкой, так как если фирма не является новатором, то как она сможет конкурировать со своими поставщиками, если они нанесут ей предательский удар, став ее конкурентами?

В глобальном масштабе фирма вынуждена постоянно делиться своими достижениями в области дизайна и технологии с поставщиками, участвующими в ее организационной сети. Это неизбежно повышает уровень квалификации ее зарубежных партне­ров, что в долгосрочной перспективе представляет собой серьезный конкурентный риск. Например, многие фирмы из Юго-Восточной Азии получили от американских и многонациональных компаний технологию, для самостоятельной разработки кото­рой им потребовались бы миллиарды долларов и труд целого поколения. Например, фирма-производитель велосипедов SchwinnBicycleпала жертвой подобной политики, научив своих китайских поставщиковGiantиChina, как им стать ее основными конку­рентами. В соответствии с теорией конкурентной рациональности, передача техноло­гии должна стимулировать передающие фирмы на еще более активную инновацион­ную деятельность. Чтобы оставаться лидером в потенциальной конкуренции, условия для которой они сами создают, эти фирмы всегда должны быть на несколько шагов впереди поставщиков в своих экспериментах, учебе и внедрении.Таким образом, куму­лятивный эффект от передачи части функций фирм субподрядчикам и передачи техно­логий в глобальном масштабе — это ускорение процессов инновации-имитации на миро­вом рынке, и это ускорение будет продолжаться и в дальнейшем.