Эволюция организации маркетинга

На многих устоявшихся фирмах служба, занимающаяся маркетингом, развивалась от­дельно от службы сбыта из-за традиционно узкой специализации последней. В полном отчаянии от неспособности службы продаж оценить своих заказчиков в долгосрочной перспективе, в 60-х гг. менеджеры высшего звена стали создавать отдельные службы маркетинга, которые занимались прогнозом продаж, исследованиями рынка, разработкой новых товаров, рекламой, продвижением и ценообразованием. Появились ме­неджеры по товару, которые, находясь в подчинении у вице-президента или замести­теля директора по вопросам маркетинга, занимались сбытом на конкретных товарных рынках. Предполагалось, что они усилят координацию, повысят эффектив­ность планирования и проведения маркетинговых кампаний и будут реагировать зна­чительно быстрее, чем коллективный орган управления. На практике же, в силу огра­ниченности полномочий, их роль была сведена к роли связующего звена, которое время от времени производило на свет мало кому нужные отчеты, меморандумы и тому подобное. Более того, отсутствие у этих менеджеров конкретного функциональ­ного опыта (в области технологии, дизайна, бухучета или сбыта) и высокая текучесть (а отсюда недостаточный опыт работы на товарном рынке) привели к сомнению в це­лесообразности подобных должностей.

Переоценка управления маркетингом

В 80-х гг., когда менеджеры высшего звена пытались снижать накладные расходы, со­кращая численность управленцев среднего звена, стало очевидным, что большинство из руководящих работников служб сбыта в состоянии одинаково хорошо заниматься не только сбытом, но и управлением региональной маркетинговой деятельностью — то есть маркетинговыми исследованиями, рекламой и продвижением. Вдобавок они обеспечивали координацию с продажами, каналами распределения и обладали доста­точными полномочиями для контроля за быстротой и правильностью действий под­чиненных. В результате многие фирмы начали пересматривать свои организационные структуры. Более значительную роль в выполнении маркетинговых программ стали также играть консультанты со стороны. Фирмы, специализирующиеся на маркетинго­вых исследованиях, и рекламные агентства, профессионально занимающиеся про­граммами продвижения, стали нести большую ответственность за бюджеты, сроки и результаты. Оставшиеся функции маркетинга были переданы региональным менеджерам по сбыту или взяты под личный контроль высшим руководством подразделений (прежде всего, разработка новой продукции).

По мере упорядочения маркетинговых функций и структур, руководство высшего звена занялось проблемой взаимодействия между подразделениями, занимающимися сбытом, маркетингом, НИОКР, технологией и производством. Для решения данной проблемы стали создаваться межфункциональные команды, состоящие из представи­телей каждого из этих подразделений. Эти команды были задуманы в качестве «млад­шего брата» совета директоров, управляющего делами небольшой фирмы или подраз­деления более крупной компании. В некоторых случаях межфункциональные команды создаются на определенный период времени, с тем чтобы решить краткосрочный во­прос — например, ускорение вывода на рынок важного нового товара или улучшение взаимодействия между структурами маркетинга и производством (см. гл. 7) или между структурами маркетинга и отделом НИОКР (см. гл. 9). В других случаях межфункцио­нальные команды действуют на постоянной основе и используются для группового уп­равления товарным рынком. Такие межфункциональные команды обеспечивают не­прерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями фирмы. Они несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполне­ние принимаемых решений. Они вырабатывают политику и управляют отношениями со сторонними фирмами — поставщиками, субподрядчиками, транспортными агент­ствами, фирмами, занимающимися маркетинговыми исследованиями и рекламной де­ятельностью. Успешно работающие межфункциональные команды создают свой то­варный рынок и закладывают основы будущих подразделений компании или отдельных компаний. Причины, объясняющие преимущества межфункциональных команд в области обеспечения конкурентной рациональности, рассмотрены в гл. 1 и 2. Иными словами, управление через межфункциональные команды создает быстро адаптируемую организацию, готовую учиться и ориентироваться на заказчика, кото­рая способна в своей работе применять тотальное управление качеством. Команда преодолевает психологическое, социологическое и политическое сопротивление изме­нениям, которое так характерно для традиционных бюрократических организацион­ных структур. Среди организаций, которые успешно применяют на практике подход группового управления, можно отметить Hewlett-Packard,FordиBritishAirways. В последующих разделах мы более подробно рассмотрим, каким образом управление через межфункциональные команды интегрируется в традиционные функциональные структуры организаций и как оно используется для управления в организациях.