Организационные сети и маркетинг взаимоотношений

Организация и выполнение маркетинговых программ и задач предполагает изучение экономических и политических путей наилучшего достижения поставленных целей. Это особая квалификация в области конкурентной рациональности, которой должны обладать генеральные директора и руководители высшего звена современных фирм. Наличие этой квалификации стало принципиально важным фактором, поскольку из­менились правила игры. Генеральные директора, традиционно владевшие приемами харизматического руководства, контроля за издержками или приобретения и прода­жи активов, должны адаптироваться к новой реальности. Реальность же такова, что процветания добьются лишь те американские фирмы, которые творчески будут ис­пользовать новые информационные и управленческие технологии. Каким образом новые технологии расширяют возможности выбора для фирм? Новые информацион­ные и управленческие технологии дают фирмам возможность резко снизить операци­онные издержки и, в то же самое время, усилить контроль.

Расширение внешней кооперации через электронный обмен данными

В предыдущих главах мы рассмотрели, как посредством электронного обмена данны­ми можно сократить сроки и затраты на ведение переговоров, заключение контрак­тов, отправку грузов, затраты на хранение и учет обновления товар но-материальных запасов, затраты на отслеживание заказов в процессе выполнения, сроки и затраты на выполнение таможенных формальностей, выполнение повторных заказов, отгрузки заказов и оплаты. Но электронный обмен данными может дать больше. В общих чер­тах он расширяет возможности фирм для внешней кооперации в области производст­ва, сбыта и выполнения многих других маркетинговых программ (см. рис. 10-5 «Гло­бальная система электронного обмена данными»). Наличие большего выбора средств достижения поставленных целей в конечном счете должно дать преимущество при конкуренции, так как пока у фирмы имеется больший выбор того, как производить и распределять товар, а также выполнять маркетинговые программы, у нее будет и пре­имущество перед конкурентами. Более того, многие современные товары производят­ся с использованием самых разнообразных современных технологий, поэтому лишь наиболее крупные компании могут в совершенстве овладеть ими всеми. Все остальные фирмы для поддержания своей конкурентоспособности должны формировать страте­гические альянсы. Примером таких альянсов могут служить AppleиMotorola, ко­торые вместе разрабатывают операционную систему и микропроцессор нового по­коления,XeroxиSunMicrosystems, вместе работающие над новыми моделями компьютеров, иAppleиIBM, работающие над сетевыми программными продукта­ми. Подобные альянсы требуют особого уровня понимания общих целей, доверия и, в особенности, способности делиться информацией и передавать ее по совместимым системам электронного обмена данными¹.

Как межфункциональные команды справляются с управлением взаимоотношениями

Управление через межфункциональные команды ломает характерную для бюрокра­тической организации ментальность «собственной берлоги». Под берлогами имеют­ся в виду различные участки внутри организации (такие как финансы, производство, технология, дизайн, маркетинг, сбыт и управленческие информационные системы), которые функционируют как независимые удельные княжества. Каждое следует своим собственным традициям и ценностям, выработанным в ходе профессионально­го обучения и исполнения специализированного круга обязанностей, а также наличия внешних структур. Переход на управление через межфункциональные команды — это значительный прогресс в плане повышения уровня конкурентной рациональнос­ти. Оно позволяет совместно использовать три движущие силы, лежащие в основании конкурентной рациональности — желание более полно удовлетворить заказчика, же­лание снизить собственные издержки и желание усовершенствовать процесс принятия и выполнения решений. Управление через межфункциональные команды также уве­личивает общее число и процент успешных экспериментов по введению инноваций, повышает познавательный эффект от этих экспериментов и способность фирмы улав­ливать изменения в рыночной среде.

Существуют, однако, и другие, более серьезные преимущества организации рабо­ты по принципу межфункциональной команды. Как только фирма приобрела органи­зационные навыки принятия решений в команде, она сможет продвинуться далее на пути достижения конкурентной рациональности — построение и управление сети вза­имоотношений с другими фирмами таким образом, что в результате будет достигнуто более полное удовлетворение заказчика при более низких издержках. Электронный обмен данными предоставляет потенциальную способность развивать многообразие новых отношений с поставщиками и заказчиками. Управление через межфункцио­нальные команды реализует этот потенциал.

В сущности, как только межфункциональная команда научится управлять собой и вносить кардинальные изменения во внутрифирменную политическую экономию, она может браться за задачу отбора и управления целым рядом стратегических альян­сов, то есть за задачу управления внешнефирменной политической экономией. В дан­ной книге мы уже упоминали о том, что фирма может повысить свою конкурентную рациональность, если поручит выполнение части своих функций подрядчикам со сто­роны, Фирмы часто прибегают к помощи фирм, занимающихся маркетинговыми ис­следованиями, чтобы получить анализ рыночной среды и построить модели, обоб­щающие представления специалистов. Фирмы также проводят работу среди поставщиков и заказчиков, привлекая их к процессу принятия решений и пытаясь таким образом повысить качество и ускорить выполнение этих решений. Для созда­ния коммуникационных программ привлекаются рекламные агентства. Для разработ­ки дизайна товара или услуги привлекаются специалисты в области дизайна и техно­логии. Компании, занимающиеся перевозкой грузов, формируют глобальные сети электронного обмена данными и снижают операционные издержки, повышая степень контроля и предоставляя более широкий выбор. Фирмы, занимающиеся обработкой информации, могут установить заказчику или предоставить в его пользование различ­ные информационные системы. Для персональных продаж заказчикам используются агенты — представители фирмы. Дистрибьюторы занимаются продажей, обучением, установкой товаров, контролем за товарными запасами и послепродажным обслужи­ванием. Все эти фирмы формируют сеть стратегических альянсов (сеть официальных «социальных контрактов), используемых для принятия решений и производства и вы­пуска товара на рынок (рис. 14-1)¹. Другие примеры передачи части функций субподрядчикам — это складское хранение, перевозка, продвижение продаж и разработка новой продукции университетами и исследовательскими организациями. В целом, многие фирмы уже в течение десятилетий поручают выполнение многих важных функ­ций сторонним организациям. Новым моментом здесь стало то, что некоторые фирмы резко активизировали передачу на сторону значительной части своего производства, находя новых поставщиков или формируя стратегические альянсы с конкурентами.

Рис. 14-1 (а). Сеть организационных отношений, управляемых межфункциональной командой

Будучи целостной группой, межфункциональная команда должна управлять сетью стратегических альянсов и ра­бочих отношений. Тем не менее, в процесс управления вовлечены все члены межфункциональной команды.

Рис. 14-1 (б). Сеть организационных отношений, управляемых по функциям

Как показано на рисунке, организационная сеть, управляемая по функциональным участкам, рискует столкнуться с коммуникационными проблемами и стать политически неэффективной.