7.Портфельная стратегия фирмы и особенности её разработки.

Портфельная стратегия определяет комбинацию различных стратегических областей бизнеса, в которых фирма будет стремиться достичь своих стратегических целей. Диверсифицированная фирма представляет собой совокупность различных стратегических областей бизнеса (СОБ). Портфельная стратегия призвана указать в каких конкретных СОБ фирма будет работать в будущем, а также как СОБ будут связаны между собой.

Для выработки портфельной стратегии в первую очередь необходимо провести анализ портфеля продукции, который даст представление о том как отдельные части бизнеса фирмы взаимосвязаны между собой. Выделяют 6 шагов проведения анализа продукции:

1.Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции.

2.Фиксация единиц анализа, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.

3.Определениепараметров матриц анализа портфеля продукции для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации.

4.Сбор и анализ необходимой информации.

5.Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы.

6.Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем какой из вариантов может лучшем образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Для анализа используют матрицу Бостонской консалтинговой группы «темпы роста – доля рынка».На двух осях откладываются соответственные показатели: спрос и объем реализации. Точка на пересечении двух показателей попадает в один из квадратов, и выбирается одна из стратегий. «Звезда» стратегия роста; «Дойные коровы» стратегия ограничения роста; «Собака» отсечение лишнего; «?» нужно проводить дополнительные исследования. Чем больше доля рынка, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии на масштабах производства, накопленного опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

Также используют матрицу Мак-Кинси «привлекательность рынка – стратегическое положение фирмы». Выбирают из следующих стратегий: инвестирование или уход с рынка, уход с рынка с постепенным сокращением инвестиций, сокращение инвестиций, инвестирование, рост или уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала, удерживать или расширять лидерство, удерживать лидерство, избирательная оборонительная стратегия и изъятие капитала.

Использование матриц затруднено из-за трудностей в сборе информации.

Выбор набора СОБ должен осуществляться т. о. чтобы фирма в целом могла получить положительный синергетический эффект.

8.Конкурентные стратегии фирмы и факторы их выбора.

Конкурентная стратегия - стратегия приобретения и удержания конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Базовые конкурентные стратегии были выявлены М. Портером, они имеют универсальную применимость:

1.«Лидерство в издержках» направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на производство продукции по сравнению с конкурентами. Рыночные условия, необходимые для реализации стратегии:

• преобладает ценовая конкуренция;

• отраслевая продукция стандартизирована: покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

• спрос на продукцию высокоэластичен по цене;

• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

2.Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, которая предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и готовых платить за её уникальность. Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Разновидности: продуктовая (характеристики и дизайн лучше, чем у конкурентов: авто, бытовая техника); сервисная (разнообразные и более высокого уровня услуги, сопутствующие продаваемым товарам); дифференциация персонала (более эффективное обслуживание клиентов); дифференциация имиджа (создание имиджа организации, отличающегося от конкурентов с лучшей стороны).

Условия применения:

• преобладает ценовая конкуренция;

• существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителем;

• существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

• признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без больших затрат.

3.Стратегия фокусирования – выбор ограничен по масштабам сферы хозяйственной деятельности, с резко ограниченным кругом потребителей. Фокусирование имеет 2 направления: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции.

Условия применения стратегии:

• существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия,

• размер ниши обеспечивает прибыльность,

• ниша имеет потенциал роста,

• конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха,

• ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Портер считал, что предприятие должно придерживаться одной стратегии. Однако дальнейшее исследование демонстрировало значительное количество стратегий бизнеса, так и их комбинаций. Перспективная стратегия сочетает в себе высокое качество + уникальные характеристики при одновременном снижении затрат.