7. Организационная культура: природа, свойства, модели
Гуманитарные определения культуры
Отец Павел Флоренский: Культура есть среда, питающая и растящая личность.
Михаил Пришвин: Культура – связь людей, цивилизация – сила вещей.
Борис Пастернак: Культура это плодотворное существование.
Появление прикладной антропологии
Зарубежная прикладная антропология организаций берет свое начало от административной антропологии, в качестве практических направлений которой британские антропологи А. Рэдклифф-Браун (1884-1942) и Б. Малиновский (1881-1955) считали следующие:
обучение колониальных чиновников основам этнографии;
работа правительственных антропологов в административном аппарате колоний;
участие антропологов в специальных исследованиях, организованных по заказу колониальных властей.
Область прикладной антропологии организаций
К сфере компетенции данной отрасли науки относится следующее:
выявление факторов культуры или субкультуры, которые обусловливают приятие или неприятие людьми предлагаемых перемен (анализ и диагноз);
указание типа духовного климата, который требуется при необходимости изменения каких-либо обычаев (прогноз);
участие в управлении, в том числе в планировании и руководстве программами разных типов (управление).
Принцип инаковости. Первый принцип «инаковости», или «изучения иного» - означает, что антрополог работает в «иных», «чужих» для себя обществах и культурах…. Примерами таких субсистем и субкультур могут служить разного рода образования – молодежная тусовка, религиозная община, этническая группа, рынок, тюремная зона, организация и т.д.
Принцип целостности. Целостный подход к анализу социальной и культурной действительности…явление реальности …должно быть показано в совокупности всех его сторон, связей и взаимодействий, ибо без этого невозможно добиться его понимания, осмысления и адекватной интерпретации. Данное утверждение также вызывает ряд сомнений. Например, возникает методологический вопрос критерия полноты в выделении всей совокупности сторон, связей и взаимодействий исследуемого объекта.
Принцип включенного наблюдения. Участвующее, или включенное, наблюдение, проводимое в процессе полевой работы: исследователь должен быть реально включен в повседневные реалии изучаемого явления». Вместе с тем, арсенал методов, используемых в антропологических исследованиях, непрестанно расширяется и обогащается. В последние годы сюда наряду с традиционными интервью и анализом документов включены контент-анализ, анализ социальных сетей, дискурсивный анализ, экспертная оценка.
Принципы выбора методов
Комбинирование разных по форме проведения методов социально-психологического исследования: интервью, опросных методов и проективных методик.
Включение известных методик, применяемых для решения аналогичных задач в мировой практике, сочетается с разработкой собственных методик и вопросов для интервью, направленных на решение специфических целей.
Максимальное структурирование программы опроса, учитывая ограниченность времени, отведенного на каждого опрашиваемого. Предпочтение методик, которые наряду с выявлением личностных особенностей линейных руководителей косвенно или прямо позволяют выявить ключевые компоненты организационной культуры.
Базовое определение ОК
Э.Шайн (1999): Организационная культура … совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (-Р.9).
Позднее, Джоан Мартин указала на другие аспекты орг.культуры: "Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры".
Другими словами, орг.культуры представляет собой сложное явление.
Орг.культура обладает рядом важных характеристик. Основные из них, которые не вызывают разногласий у исследователей:
Наблюдаемые регулярные формы поведения. (Общий язык, терминология, ритуалы проявления уважения и т.д.)
Наличие норм (Стандарты поведения, отношение к работе и т.д.)
Общие ценности
Философия (Общие убеждения, например, о том, как обращаться с сотрудниками и клиентами)
Правила. (Общепринятые стандарты, которые все должны усвоить, чтобы стать полноправными членами орг.)
Организационный климат
В организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.
Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. (Например, трудолюбие, лояльность по отношению в своей компании, преданность идее качественного обслуживания, заинтересованность в постоянном обновлении выпускаемой продукции, в высоком качестве и т.д. Эти ценности создают в компаниях доминирующую культуру, которая помогает сформировать повседневное поведение служащих.)
Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации, обычно незначительное. Субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации. Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они в конфликте с доминирующей культурой и общими целями.
Организационные культуры разделяют на «сильные» и «слабые». Как показывает практика, сильная орг.культура формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства выделяют еще по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу орг.культуры: разделяемость и интенсивность. Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании. Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того, чтобы люди разделяли культурные ценности нужно, чтобы они их знали (ориентировались на них). Разделяемость также зависит от системы поощрения, от возможности продвижения по службе, повышения зарплаты, признания заслуг, а также других поощрений работников, которые разделяют основные ценности.
Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям. Степень интенсивности – результат воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято», то их желание следовать правилам увеличивается. Стоит заметить, что не смотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.
Сильная культура
Ценности и убеждения разделяются большинством сотрудников
Слабая культура
Субкультуры имеют собственные ценности и убеждения
Характеристика: адаптивность
Адаптивная культура
Руководители инициируют изменения, несмотря на риск.
Не адаптивная культура
Руководители не спешат с новшествами, несмотря на изменения во внешнем окружении.
Типология ОК
Видя шторм, собираются для выработки нового курса |
Продолжают действовать, не взирая на шторм |
Двигаясь в разных направлениях, теряют единое направление |
Медлят |
Измерение ОК по Д.Д. Калкинсу (2004)
Определить список наиболее важных ценностей
Проранжировать списки
Определить коэффициенты корреляции между списками
Общая высокая корреляция – сила, низкая общая корреляция – слабость, группировки высоких корреляций – раздробленность.
Типы ОК (Дж. Зонненфельду)
Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников
Бейсбольная команда
Рискованные решения и быстрая обратная связь
Клуб
Лояльность, ответственность, уважение
Академия
Похожа на клуб, но с разделением на специальности
Крепость
Борьба за выживание, низкая безопасность работы
Уровни организационной культуры по Э.Шайну (1985)
Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются (Технологии, Архитектура, Наблюдаемые образцы поведения)
Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности (Проверяемые в физическом окружении; Проверяемые только через социальный консенсус).
Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно (Отношения с природой;Отношение к человеку;Отношение к работе;Понимание реальности, времени и пространства).
Бюрократический тип организационной культуры по М.Веберу
Бюрократическая организация как наиболее совершенная и эффективная: четко определенные и очерченные функции и обязанности каждого члена организации; четко распределена власть и полномочия; жесткие обезличенные требования к должности обеспечивают прием на работу только квалифицированных специалистов, полная обезличенность, четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. Преимущество бюрократической организации в иерархии, субординации, в том, что управление основывается только на письменных приказах и распоряжениях.
Характеристики ОК по Г.Хофстеде
Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:
Дистанция власти в стране. Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении. (наиб. лояльное в России; наим - в странах юго-вост. Азии)
Избегание неопределенности. Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем. Не воспринимающие неопределенность – это культуры более агрессивные и нетерпимые (Япония). Воспринимающие – более терпимые (США, Гонконг)
Соревновательность (маскулинность).
Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях. Ориентация на мужественность (роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми; мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость; женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость). Ориентация на женственность (роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов; качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений).
Коллективизм. Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. Наиб. баллы – у США, наим. - Китай (с т. зрения индивидуализма)
Долгосрочность ориентации. Он стал отражать как некоторые экономические особенности развития отдельных экономик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), так и мировоззренческие различия между народами, связанные с отношением к прошлому и будущему. Для стран с культурами, стабильно развивавшимися многие столетия или даже тысячелетия, в большей степени характерна склонность к долгосрочным ориентациям. Компании в молодых государствах или цивилизациях с некоторыми явными перерывами в своем развитии, наоборот, нацелены в первую очередь на достижение краткосрочных целей. (Япония –наиб; Россия – наим).
Типы организационных культур по Ч.Хэнди.
Культура власти (Зевс) (личная власть, источником которой является обладание ресурсами, с высокой степенью централизации управления, с жесткой структурой, динамичной высококонкурентной обстановкой).
Ролевая культура (Аполлон).Четкое функциональное распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Схема организационной структуры – графический способ представления того, кто кому подчиняется, и кто кому отдает распоряжения. Источником власти здесь является положение, занимаемое в иерархической структуре, должность, а не личные качества.
Культура задачи (Афина). Нет четко выраженной иерархии, командный метод работы, применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.
Культура личности (Дионис). Приоритет потребностей и интересов личности над потребностями организации: не люди способствуют достижению организационных целей, а организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.
Модель организационной культуры по Л.Константину
«Закрытая» модель. Крупная иерархическая структура, наличие строгого функционального разделения. Доминирование силы положения и силы распоряжения ресурсами. Авторитарный стиль управления. Ответственность за все происходящее отдается руководителю. Низкая способность к изменениям и отсутствие мобильности.
«Случайная» модель. Организация динамична и фактически находится в постоянном процессе трансформации Структуры и технологические операции сведены к минимуму, господствует децентрализованный индивидуализм. Власть и контроль носят координирующий характер.
«Открытая» модель. Организация достаточно демократичная, адаптивная, легко может быть изменена. Применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.
«Синхронная» модель. Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Главный стержень и центр - фигура лидера. Жесткая иерархия. Оргструктура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра.
Изменения организационной культуры
Разрыв в культуре
Различия между провозглашенными и реальными нормами и ценностями
Ролевое и символическое лидерство
Провозглашение новых ценностей
Интенсивная групповая работа по изменению иерархии ценностей
Воздействие на поведенческий уровень