16. Внешние и внутренние факторы, определяющие специфику управленческой деятельности.

В кадровой политике необходимо вести учет внешних и внутренних факторов. Под этими факторами понимается реальный мир, в котором существует организация. Перед созданием эффективного мотивационного механизма и разработкой стратегии необходимо дать анализ воздействия на сотрудников элементов внутренней и внешней среды организации. Информация о внутренней среде нужна руководителю для того, что определить внутренний потенциал, возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе для достижения целей производства. Анализ внутренних факторов позволяет лучше понять задачи и цели организации.

Элементы внешней среды – это факторы, которые находятся вне организации, поскольку фирма как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок энергии, ресурсов, потребителей и кадров. Руководство организации необходимо учитывать действие факторов в окружении, которые способны повлиять на организацию, подбирать способы и методы реагирования на воздействия внешней среды. Предприятия вынуждены адаптироваться к среде, чтобы сохранить эффективность и выжить в сложившихся условиях. Факторы внешней среды называются еще макроэкономическими факторами.

Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторов, подвижностью, сложностью и неопределенностью. Внешняя среда бывает косвенного и прямого воздействия. Прямое воздействие непосредственно влияет на деятельность предприятия. К таким факторам относят акционеров, поставщиков, трудовые ресурсы, учреждения и законы государственного регулирования, потребители, профсоюзы и конкуренты. Среда косвенного воздействия – это факторы, которые могут и не оказывать прямого воздействия, но сказываются на функционировании организации. Это такие факторы как политические и социокультурные изменения, существенные для организации события других стран, влияние групповых интересов.

К основным элементам внутреннего воздействия относят:

Персонал (потенциал, структура, численность, квалификация, производительность труда, стоимость рабочей силы, текучесть кадров, потребности и интересы работников).

Производство (структура, объем, номенклатура продукции, темпы производства, наличие социальной инфраструктуры, местонахождение производства, контроль качества и т.д.)

Финансы и учет (рентабельность, прибыльность, платежеспособность и финансовая устойчивость фирмы и др.).

Организация управления (уровень менеджмента, система управления, организационная структура, организационная культура, стиль руководства, организация системы внутрифирменных коммуникаций, имидж и престиж фирмы).

Самым интересным внутренним фактором, влияющим на управление персоналом, является организация управления и персонал фирмы. Это объясняется тем, что персонал является объектом приложения мотивации труда и исследования. Потенциал и структура персонала характеризует мотивы и потребности сотрудников и политику руководителей для удовлетворения этих потребностей параллельно с достижением задач и целей организации.

17. Принятие решений как важнейшая функция управления.

Анри Пуанкаре (1908): Решение как результат непрерывного усилия

Альфред Бине (1905): Решение как последовательность малых испытаний ума

Карл Дункер (1930): Решение – разговор сам с собой и инсайт

Л.Выготский: Решение как «зона ближайшего развития»

О.Ларичев: Решение как укрупнение свойств в комплексы

Г. Альтшуллер: Решение как последовательность процедур (ТРИЗ)

Тео́рия приня́тия реше́ний — область исследования, вовлекающая понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии с целью изучения закономерностей выбора людьми путей решения разного рода задач, а также способов поиска наиболее выгодных из возможных решений.

Принятие решения — это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений.

Внешние факторы, оказывающие влияние на решение

• Ограниченность времени

• Изменения внешней среды

• Свойства информационных потоков

• Цена ошибки решения

• Уровень неопределенности ситуации

• Потребности и ожидания потребителей

• Структура бизнеса

• Организационная культура

• Технологии производства

• Информационные технологии

Субъективные факторы, влияющие на решение

• Стереотипы восприятия

• Стереотипы решений

• Стереотипы действий

• Опыт (база знаний)

• Переоценка малых величин

• Недооценка больших величин

• Когнитивная инерция

• Личные ценности

• Когнитивная доступность

• Персональный интерес

• Влияние других людей

Методы бывают: Колличественные (Мат. Статистика, Теор. Вер, Логика и т.п.), Субъективные (интервью, оценки экспертов,) и Качественные (SWOT, Самостоятельная оценка перспектив, древо решений)

Групповые эффекты при принятии решений:

Эффекты группы 1.

• Эффект фасилитации (Н.Триплетт): группа облегчает решение простых задач и затрудняет решение сложных. Нейтрализуется с помощью японской системы (кингсё) – решения поодиночке, критика анонимно

• Ложное согласие в иерархизированных группах

• Эффект поляризации: положительная корреляция решения от общих исходных позиций членов группы

• Эффект социальной леннности (М.Рингельман): в группе можно расслабиться

Эффекты группы 2.

• Эффект Курно: число решений равно числу членов группы – выбор рационален без нанесения ущерба каждому

• Эффект Эджворта: при нескольких коалициях выбирается наименее травмирующее их решение

• Эффект Парето: при единстве группы выбирается консервативное решение

• Эффект большинства или диктатора

Этапы принятия решения

• Анализ проблемы

• Генерация решений

• Выбор критериев оценки решений

• Оценка вариантов решений

• Формулирование избранного варианта решения

• Исполнение

• Контроль результата

• Коррекция решения

Когерентность решений (П.Тагард)

• Когерентность в физике – согласованное протекание во времени колебательных или волновых процессов

• Когерентность в теории принятия решений – согласованность целей, решений и действий между собой

• Если несколько решений ведут к желаемой цели, то они когерентны ей и когерентны между собой

• Если решения ведут к желаемой цели, то они когерентны ей и когерентны между собой

• Иногда решение зависит от когерентности поставленной цели с внешними оценками

• Решения стоит принимать на основе общей когерентности системы, включающей цели, решения, действия и внешние оценки

• Некоторые цели привлекательны по внутренним причинам

• Если решения плохо согласованы друг с другом они не когерентны

Игровая модель принятия решений

• Работает в ситуациях связи двух или более индивидов (организаций) с конкурирующими целями

• Решения зависят от решений соперника

• Решения и действия могут осуществляться последовательно или одновременно

• Необходимы представления о намерениях соперника

Пример: Дилемма заключённого.

Стили принятия решений (Врум-Еттон-Яго)

• Авторитарный (A): Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию доступную в настоящее время

• Квазиавторитарный (B): Подчиненные передают вам требуемую информацию, а решение вы принимаете сами

• Консультативный (C): Вы обсуждаете проблему с подчиненными по отдельности, а принимаете решение сами

• Квазиколлегиальный (D): Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных, но ваше слово последнее

• Коллегиальный (E): Вы обсуждаете проблему совместно и лишь ведете совещание. Решение принимает вся группа.

Стиль Факторы	A	B	C	D	E	Случай
Качество	-	+	+	+	+
Информация	+	+	-	-	-
Доверие	-	-	+-	+	+
Структура	+	+	-	-	-
Время	+	+	-	-	-

Методика «Семь ступеней»

1. В чем заключается проблема?

2. Какие данные необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

5. Какое решение является лучшим?

6. Как обеспечить контроль за результатом?

7. Как изменить решение после контроля за результатом?