23.Понятие доверия как основы управления. Доверие и делегирование полномочий в управлении

Доверие – это позитивное ожидание того, что другой человек не будет – посредством слов, поступков или решений – действовать исходя исключительно из меркантильных и конъюктурных соображений. Это определение включает в себя два важных элемента – близкое знакомство и риск. Доверие, это готовность принять на себя риск, а позитивное ожидание всегда предполагает знакомство с другим человеком. Результаты недавних исследований указывают на 5 характеристик, без которых невозможно доверие : порядочность, компетентность, последовательность, лояльность и открытость. Под порядочностью мы понимаем честь и правдивость. Когда мы пытаемся оценить, можно ли доверять человека, из 5 характеристик эта самая важная. Компетентность – технические и межличностные знания и умения. Под последовательностью мы понимаем надежность, предсказуемость и способность к здравому рассуждению. Лояльность – это готовность защищать и отстаивать интересы другого человека. Доверительные отношения основаны на том, что ни одна из сторон не станет действовать исходя исключительно из меркантильных соображений. Последняя характеристика - открытость, можем ли мы положиться на то, что человек скажет вам «всю правду»

Доверие представляет собой один из главных атрибутов делегирования полномочий. Когда подчиненные доверяют своему лидеру, то они готовы выполнять все его распоряжения, поскольку уверены, что он не станет злоупотреблять их правами и интересами. Также и руководитель сможет делегировать часть своих обязанностей только тем подчиненным, которым он доверяет, и в которых он уверен, так как знает, что они смогут выполнить эту работу хорошо и вовремя.

Делегирование полномочий возможно (и эффективно) только в ситуации высокой степени доверия сотрудникам со стороны руководства.

Делегирование полномочий - это передача подчиненным права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия.

Необходимость делегирования полномочий обуславливается:

• ограниченностью умственных возможностей руководителя и его способности восприятия и переработки многообразной информации;

• необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач;

• потребностью в увеличении мотивации (формирование у сотрудников чувства сопричастности к общему делу и ответственности).

Недостатки делегирования полномочий:

• ослабление власти и возможностей влияния руководства;

• усиление потребности в координации решений различных лиц;

• необходимость создания дополнительных координационных органов и рост соответствующих временных и материальных затрат.

Доверие и делегирование — не одно и то же. Само слово “доверие” многофункционально, оно обозначает и простую оценку человека (подчиненного) перед тем, как положиться на него (это можно назвать “глубинным доверием”), и то же са­мое, но плюс решение положиться на У (это можно назвать “расчетом”), и действие доверия, порождающее зависимость од­ного человека от поведения другого.

Люди могут доверять без делегирования:

• если уровень доверия недостаточен для делегирования;

я если уровень доверия достаточен, но имеются другие причины, запрещающие делегирование (например, запрет).

Делегирование также может осуществляться без доверия:

• в том случае, если клиент не свободен в своем выборе;

• клиент не имеет достаточно информации;

• клиент имеет альтернативу;

• клиент лишь пытается проверить кбнтрактора (делегирование вслепую).

Интересно, что делегирование не имеет степеней: или клиент делегирует полномочия или нет. В то же время доверие имеет степени или уровни: клиент доверяет контрактору больше или меньше относительно требуемых действий.

Что руководитель предположительно может думать в от­ношении своего подчиненного (У), которому поручается вы­полнить некоторый проект. Во-первых, у него есть цель Р, к которой он стремится с помощью подчиненного. Во-вторых, у руководителя есть несколько надежд.

1. Надежда на “компетентность": позитивная оценка V—У может быть полезным для достижения Р.

2. Надежда на “диспозицию": руководитель должен верить, что У не только может выполнить действия Т, но и выполнит их на самом деле.

3. Надежда “зависимости”: Руководитель зависит от того, делегиру­ет ли полномочия У, или нет (строгая зависимость), или для ру­ководителя будет лучше положиться на У, чем не положиться (слабая зависимость).

4. Надежда “осуществимости”: Руководитель должен верить, что цель Р может быть достигнута. Очевидно, что если руководитель доверяет У в достижении Р, он также должен верить и в саму цель Р.

[много воды по поводу того, стоит ли делегировать полномочия, если да, то в каком объеме, для каких орг. структур и бла бла бла] Описанные выше положения концепции доверия и деле­гирования очень актуальны для обоснованной упорядоченнос­ти отношений как с сотрудниками внутри организации, так и с представителями других организаций. Очень часто в новей­шей российской истории некомпетентность в вопросах доверия и делегирования приводит к плачевным результатам. В то же время процедурные ограничения, налагаемые на действия де­легирования, регулируют деятельность контракторов (подчи­ненных) ничуть не меньше, чем политика заработной платы или менеджмент, ориентированный на установление личных отношений с подчиненными. Даже только самодиагностика уровня доверия к коллеге, проведенная с учетом описанной концепции, может уберечь руководителя от многих ошибок.

Культура организаций, в которых доверие присутствует в минимальной степени, характеризуется значительной дистан­цией между администрацией и подчиненными. Для них более характерны авторитарные методы управления. Такая ситуация в конечном счете приводит в значительной внутренней отчуж­денности рядовых сотрудников от того дела, ради которого они ходят на работу. В подобных организациях не ценится челове­ческий капитал и за небрежение к себе он возвращает стори­цей.

Итак, нами рассмотрено несколько явлений из области деловой коммуникации. Все они, так или иначе, связаны с культурой организации, влияют на нее или являются производ­ными от нее. Знание рассмотренных явлений, с нашей точки зрения, может помочь руководителю вести себя в отношении коллег и руководителей других организаций более взвешенно и эффективно.