Вопросы по теме

1. Каковы симптомы и причины кризисного развития организаций?

2. Назовите кризисные факторы в развитии организации.

3. Опишите основные этапы цикличного развития организации.

4. Назовите основные причины кризисов на различных этапах цикла.

6. Содержание и основные стратегии антикризисного управления кризисным предприятием (организацией)

Риск кризиса на предприятии (в организации), как в любой социально-экономической системе, существует всегда. Это обусловлено как циклическим развитием самой системы, меняющих соотношения управляемых и неуправляемых процессов, так и изменениями интересов и потребностей самого человека. Следовательно, управление организацией (предприятием) в той или иной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление (АКУ) – это управление, ориентированное на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития. На практике АКУ представляет собой систему профилактических и оздоровительных процедур, применяемых к предприятию, и направленных на предотвращение или ликвидацию возникшей его неплатежеспособности.

Проблемы антикризисного управления – можно разделить на 4 группы:

1. Проблемы распознания предкризисных ситуаций – заключаются в необходимости увидеть, распознать и предотвратить кризисную ситуацию, а если это сделать не удалось или невозможно, то преодолеть сложившуюся ситуацию, пережить ее и выйти с минимальными потерями.

2. Проблемы методологического обеспечения жизнедеятельности организации – включают в себя формулировку и разработку цели, путей, способов и методов ее достижения в условиях кризиса по целому комплексу проблем финансово-экономического, организационного, правового и социально-психологического характера.

3. Проблемы технологий антикризисного управления – включающие в себя проблемы прогнозирования и проработки вариантов поведения организации в кризисной ситуации, поиска необходимой информации и разработки управленческих решений, исходя из выбранной инновационной стратегии.

4. Проблемы конфликтологии и подготовки персонала – включают в себя выявление и осознание конфликтных явлений, складывающихся в организации, их предупреждения и разрешения, подготовки коллектива организации к работе в кризисных условиях.

Сущность антикризисного управления можно отразить в следующих основных положениях:

• к кризисам можно и необходимо готовиться, т.к. их можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы можно смягчать и минимизировать их последствия, отодвигая их начало или ускоряя протекание кризисов;

• кризисные процессы могут быть до определенного уровня управляемыми, но управление в условиях кризиса требует специальных знаний и особых подходов.

В антикризисном управлении выделяют 6 основных функций, как видов деятельности, отражающих предмет управления и определяющих его результат:

• предкризисное управление;

• управление в условиях кризиса;

• управление процессами выхода из кризиса;

• обеспечение управляемости процессами и стабилизации неустойчивых ситуаций;

• обеспечение своевременности принятия решений;

• минимизация потерь и упущенной выгоды;

Основные этапы антикризисного управления в организации (предприятии):

• прогнозирование потенциально опасных кризисных факторов внешней и внутренней среды организации, с их локализацией или ликвидацией;

• диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах организации;

• комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для определения стратегии его финансового оздоровления;

• бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

• регулирование процедур финансового оздоровления;

• выработка процедур и подготовка плана мероприятий по преодолению кризиса;

• назначение ответственных руководителей и исполнителей антикризисных мероприятий;

• реализация антикризисных процедур и мероприятий;

• контроль за их проведением;

• корректировка стратегии и тактики антикризисного управления предприятием, исходя из оценки глубины развития финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по его финансовому оздоровлению.

Стратегия представляет собой экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Кризисные ситуации, возникающие на предприятиях, требуют оценки с точки зрения стратегического подхода. Выделяют 3 основные эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности и отхода.

В общем виде эталонные стратегии бизнеса существуют в следующих вариантах их реализации:

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта).

2) концентрический рост (расширение за счет новых сегментов рынка).

3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей рынка).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

3) неизменное состояние (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций;

4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);

4) банкротство бизнеса, вызванное его финансовой неустойчивостью;

5) ликвидация фирмы по решению ее собственников.

Изложенная стратегия роста наиболее приемлема к расчитывающей на успех кризисной организации. В случае неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Стратегия стабильности может быть приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы, и использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство руководителя кризисной фирмы заключается в определении конечных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Документом их объединяющим может служить стратегический план, причем не обязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического плана является его «расширительный» характер, означающий знание каждым подразделением организации своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, или, иными словами, вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», в зависимости от изменения внешней и внутренней среды.

От руководителя предприятия, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку формул поведения нижестоящих уровней управления (руководителей цехов, отделов) в достижении поставленной цели в вариантных ситуациях.

В этом состоит суть антикризисной стратегии, как особого программного документа, содержащего, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высоко изменчивой среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим – он может быть и не более года, т.е. стратегия фирмы может быть как долгосрочной, так и краткосрочной.

Главное преимущество стратегического управления – это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья, исключая длительные согласительные процедуры. Именно это качество стратегического типа применимо к антикризисному управлению, требующему мгновенных, но выверенных решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного воспроизводственного процесса, одной из ключевых задач антикризисного управления организацией является поддержание интересов различных субъектов взаимовлияния данной организации (других организаций и групп людей, объединенных в отношения к данному объекту, общими целями и интересами) (таблица 1).

Таблица 1