Модели стратегий управления

Американская модель	Японская модель
Структура управления
Выбор оптимального плана Определяющая роль высших руководителей при принятии решений Последовательность мероприятий при реализации плана	- Разработка плана, приемлемого для исполнителей -Обеспечение практической реализуемости плана - Оптимизация действий исполнителей по реализации плана - Параллельность мероприятий по реализации плана
Результативность управления
Быстрота принятия решений Сопротивление реализации плана со стороны исполнителей Большая длительность реализации плана Удлинение фактических сроков реализации по сравнению с плановыми	Длительность сроков принятия решений Участие исполнителей в разработке плана Активная поддержка исполнителями реализации плана
Ориентация стратегии фирмы
На выпуск продукции, выгодно отличающейся по параметрам от аналогов других фирм На удовлетворение конкретных потребителей определенной категории производителей На обеспечение низкой себестоимости изделий	На одновременное достижение двух целей: получения прибыли и создание сообщества сотрудников фирмы На развитие национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства у себя в стране

При рассмотрении возможности применения этих двух вариантов моделей относительно, например, менеджмента российских промышленных фирм, предпочтительней выглядит японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

1. Невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в России, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состояния, т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам.

2. Ввиду сложности и многозвенности промышленной фирмы затруднена централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность, поэтому диверсификация решений в этих условиях приносит наиболее высокую результативность как в скорости принятия решений, так и в качестве контроля выполнения.

3. Из-за крайне ограниченного времени в условиях кризиса на разработку и реализацию антикризисной стратегии фирмы, наиболее эффективными в этих условиях является сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии.

Особенностью кризисной организации является жёсткая ограниченность в ресурсах. На основании принятых решений в отношении целей, задач и направления движения предприятия его руководство должно наполнить выбранную модель ресурсным содержанием.

Ресурсная стратегия – представляет собой программный документ, содержащий набор правил, регламентирующих процесс мобилизации ресурсов и их целесообразного использования в интересах организации.

Под ресурсами понимается все то, что может быть использовано в профилактике и преодолении кризиса. В основном, в состав ресурсов включают: фонды, финансы и персонал, а также время.

Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресурсами:

• Централизация, предполагающая строгую управленческую вертикаль в единой организации, построенную на иерархии и соподчинении уровней при распределении ресурсов;

• Децентрализация, основанная на рассредоточении управления ресурсами по производственным отделения, филиалам, дочерним фирмам, совместным предприятиям и другим центрам хозяйствования.

В практике крупных промышленных компаний в последнее время получили широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии.

Матричная (горизонтальная) структура управления ресурсами строится на разделении фирмы на несколько однотипных комплексных хозяйственных центров по производству и сбыту продукции, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие центры могут конкурировать между собой, выпуская однородную продукцию.

Портфельный (вертикальный) подход к управлению ресурсами заключается в осуществлении интеграции подразделений или фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта. По одному их вариантов такой модели стратегический бизнес компании делится по вертикали по наиболее крупным конечным продуктам на стратегические центры хозяйствования, специализирующиеся на выполнении работ и услуг по конкретному конечному продукту.

В отношениях между собой эти центры экономически свободны, однако все они регулируются менеджментом головного предприятия или управляющей компании.

Другими упрощенными вариантами портфельной ресурсной стратегии является покупка акций фирм-поставщиков материалов и комплектующих изделий для производства конечного продукта. Базовая организация при этом расширяет свои контрольные функции в отношении фирм-поставщиков, чем добивается устойчивости в получении ресурсов.