Управление коммерческой деятельностью предприятия как системой: процесс, технология, функции

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какие д.б. цели организации, и что необходимо делать для их достижения.

Три составляющих планирования (цели, действия и ресурсы) взаимосвязаны и взаимозависимы. Цели д.б. выполнимыми, для этого необходимы реальные действия, а действия невозможны без достаточных затрат ресурсов. Если этих ресурсов не окажется в наличии, то действия окажутся не возможными, а цели недостижимыми. Т.о. планирование является итерационным процессом, должно предусматривать возобновление и повторение планирования.

Планирование включает два аспекта:

1. аналитический, т.е. исследование, обдумывание, вычисление,

2. социальный, т.е. участие людей внутри организации и вне ее.

Стратегическое планир. имеет долгосрочный характер на 10 лет и б. Стратегия – общий подход и принципиальные пути достижения миссии организации.

Миссия – основная, главная цель организации, которая четко выражает причину ее существования.

Для формулирования стратегии необходимо:

• выбрать миссию организации,

• сформулировать цели организации (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные),

• систематизировать указания, применяемые в орг. для решений и действий (– политика орган-ии, реализуемая стратегия, процедуры, правила и тд.).

• Далее необ-мо собрать релевант. Инф. о внешней среде (эк., политика, рынок, технол., конкур., междун. и соц. Полож.) и тенденциях изменения ее параметров.

• После этого можно начинать формулировку идеи и вариантов стратегии.

Для избрания стратегии предварительно проводят управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Сюда относятся – финансы (бух учет), маркетинг, операции (произ-во), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание семь общих областей для анализа и исследования: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество асс-та изделий, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль.

Организация взаимодействия – процесс создания эффективной структуры управления предприятием. Этот процесс имеет две стороны:

1. деление организации на подразделения,

2. делегирование полномочий,

Делегировать полномочия – передать цели (задачи) и права по использованию ресурсов другому лицу. Это лицо одновременно принимает на себя ответственность, а делегирующий права превращается в руководителя. Т.о. через делегирование устанавливаются отношения между уровнями управления.

Полномочия – ограниченные права по использованию ресурсов организации (матер-е, фин-е, человеческие и т.д.)

При передаче полномочий ответственность возлагается, но не передается. Т.о. высшие руководители имеют мах ответ-ть при min полномочий.

Решение о выборе структуры и делегирования полномочий почти всегда принимается высшими руководителями.

Проектирование структуры происходит в три этапа:

1. деление организации по горизонтали (выделение функциональных областей и линейных подразделений),

2. установление соотношений полномочий,

3. определение должностных обязанностей по каждому рабочему месту (должностная инструкция).

Уровни полномочий проявляются в виде двух типов, которые обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Мотивация – создание внутреннего побуждения к действиям, которые определяются совокупностью постоянно меняющихся потребностей человека.

Чтобы мотивировать своих работников руководитель должен выявить их потребности и обеспечить для работников способы их удовлетворения через хорошую работу. Современные теории мотивации основаны на психологических исследованиях. Все теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. В связи с эти принято выделять содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные основ-ся на идентификации внутренних потребностей человека, а процессуальные на том, как люди ведут себя внешне с учетом восприятия и познания.

Потребности можно удовлетворять вознаграждениями. Вознаграждения – это то, что человек считает для себя ценным. Можно использовать внешние вознаграждения – денежные выплаты, продвижение по службе и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Герцберг пришел к выводу, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. К ним относятся:

• гигиенические (не определяют мотивацию, но вызывают неудовлетворение работой), уровень з/п, условия работы, степень непосредственного контроля, межличностные отношения в коллективе, политика фирмы.

• факторы мотивации (вызывают удовлетворение работой), успех (достижение результата), признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста.

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания основ-ся на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация яв-ся функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания «результаты-вознаграждения» и валентности, (т.е. относительной степени удовлетворения).

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Если он считает свой труд переоцененным, то оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне ли даже увеличит его.

Модель Портера-Лоулера носит комплексный характер, включая элементы первых двух. Портер-Лоулер выявил причинно - следственную связь между результатом труда и удовлетворением работника. Вывод: высокая результативность яв-ся причиной полного удовлетворения, а не ее следствие.

Контроль – процесс обеспечения достижения целей организации. Он начинается с момента формулирования целей и задач организации. Именно контроль показывает, что именно нужно координировать руководителю.

Виды контроля:

• предварительный (до фактического начала работы):

  • человеческие ресурсы (анализ деловых и профессиональных качеств, навыков, знаний, образование, проверка документов, тестирование, обучение и тд.),

  • материальные ресурсы – выработка стандартов уровня качества, уровня расходов, товарный контроль (через управленческий учет),

  • финансовые результаты – через составление бюджетов.

• текущий контроль, т.е. в ходе работы; он сводится к измерению фактических результатов работы и их сопоставлению со стандартами (с бюджетом, штатами и тд.) главный объект контроля – подчиненные с которыми важно установить обратную связь.

• заключительный, осущ-ся после того, как работа закончена.

Процесс контроля включает 3 элемента:

1. разработка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

2. мониторинг – т.е. сопоставление результатов со стандартами,

3. измерение результатов и корректировка действий. Сравнивая результаты с заданными стандартами, появл. Возм. Опр., какие действия н/о предпринимать.

4. Для систематизации контроля в организации необходимо создавать информационно-управленческие системы (ИУС)

Связующие процессы: коммуникации и принятие решений.

Коммуникации – обмен информацией (руководитель получает инф-ю и передает ее своим подчиненным).

Информация м.б. получена из личных встреч, совещаний, переговоров, писем и тд.

Коммуникации делят на внешние и внутренние:

1. внешние - со СМИ, потребит., собрания, переговоры, отчеты и тд,

2. внутренние: вертикальные (по нисходящей и по восходящей м/у руковод.м и подчин. и м/у рук.м и Раб. Гр.), горизонтальные (между подразделениями); неформальные коммуникации (слухи)

Основными элементами коммуникационного процесса яв-ся отправитель, сообщение, получатель и канал передачи информации.

Этапы процесса обмена информацией:

1. зарождение идеи (обдумывание),

2. кодирование инф-ии и выбор канала продвижения,

3. передача или трансляция (превращает идею в сообщение),

4. декодирование или расшифровка сообщения получателем инф-ии.

В пр. коммуник. Происх. обр. связь, т.е. реакция получ., пок-ая, понята или не понята переданная инф.. Шум в инф. системе – то, что искаж. смысл вслед. различий.

Решение – выбор из альтернатив.

Организац.е решения – выбор, который д.б. сделать рук., чтобы вып. свои должн. обязанности. Цель решения: выполнение задач, стоящих пред организацией.

Решения м.б. запрограммированные и незапрограмм.(требуют спец процедур подготовки и принятия). Ни одно решение не м.б. идеальным, каждое имеет недостатки.

Разновидности решений: интуитивные, решения, основанные на суждениях и опыте, рациональные.

Этапы принятия рациональных решений.

1. диагностика проблемы; состоит из двух фаз: осознание и установление симптомов затруднений; сбор релевантной информации

2. формулировка ограничений и критериев.

Ограничение – искусственное сужение возможностей, вар. в принятии решения (учитывая недостаток ресурсов, требования законод-ва, технич. хар-ки используемого оборуд. и тд.), Критерии – стандарты, по к-м оцениваются альтерн.е вар решений. В качестве осн.х критериев исп-т – NPV, IRR, NPVR, ограничитель – PP.

3. выявление альтернатив. Здесь выявляется весь набор возможных вариантов решений, проектов. Суть действий: ограничение вариантов решений приемлемых от малоприемлемых. Приемлемый вариант должен удовлетворять некоторым приемлемым min затратам.

4. оценка альтернатив. Оценка (расчет показателей вариантов) проводится по каждой из них отдельно. Эти показ. д/ы соответс.выбранным критериям и ограничениям.