4. «Сильная» и «слабая» культура организации

Необходимо различать «сильную» и «слабую» культуру организации.

«Сильная» культура – организационная культура, соответствующая стратегии развития и характеризующаяся устоявшимися ценностями и нормами поведения, четко определенными принципами, на основе которых осуществляется деятельность компании.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Признаками «сильной» (высокой) организационной культуры являются:

- приоритет решения социальных задач;

- готовность к разумному риску и нововведениям;

- групповые формы принятия решений;

- ориентация на коллективные стимулы;

- высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

«Сильная» культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействие, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Сильная культура» открыта влиянию как изнутри, так и извне, и предполагает гласность и диалог как между всеми участниками организации, так и посторонними лицами.

«Слабая культура» – организационная культура, характеризующаяся отсутствием ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенной области, ситуации, деле. «Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций.

Нормы и ценности «слабой» культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием, поэтому такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу.

Слабую организационную культуру, как правило, имеют молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная» и «слабая» организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

В нашей стране традиционно предприятием высокой культуры считалось то, которое «укладывалось» в определенные образцовые нормы, каноны (по принципу «дома образцового быта»). Иными словами, организационная культура рассматривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным образцом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся “придатком” к машине, к определенным производственным функциям.

В условиях рыночной экономики, высокого динамизма производства условием выживания предприятия становится умение действовать на предельно широком поле неясных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менеджмента и исполнителей, личностей на производстве. Организационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень подготовленности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается именно под этим углом.

Необходима не слепо увековеченная культура, а такая, которая выдвигает все новые требования к менеджерам и коллективу и правильно ими воспринимается. В противном случае организация гибнет или требуется изменение самой культуры. Часто при этом приглашают менеджеров со стороны. С проблемой может справиться и свой руководитель, способный разрушить «тиранию» старой культуры. Ему должны быть присущи высокий уровень осознания необходимости перемен, воля, эмоциональная сила и способность смотреть вперед.