Тема 2. Виды структур управления организацией

1. Выбор структуры управления

Выбор вида структуры управления организацией связан, прежде всего, с определением:

– формы разделения управленческих работ;

– уровня централизации и децентрализации;

– механизмов координации.

В настоящее время организации используют четыре подхода к разделению работ по управлению: по функциям (например, марке­тинг, производство, финансы и т.п.), по продукции (например, обувь, кожаная одежда, кожгалантерея), по географии (например, регио­ны, республики, области, края, страна), по рынкам (например, рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникают слож­ности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время, они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и раз­нообразия видов ее деятельности.

Уровень централизации и децентрализации определяет распре­деление прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руково­дителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняю­щимся потребностям клиентов. В то же время оно обеспечивает це­лостный подход к управлению организацией и четкую координацию принимаемых решений.

Высокий уровень децентрализации обеспе­чивает более быструю реакцию на события и принятие соответству­ющих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновре­менно повышает уверенность в решении проблем. В результате улуч­шается обслуживание клиентов, повышается гибкость, создаются новые важные межфункциональные связи, улучшается отношение к работе со стороны персонала, положительно оценивающего рост са­мостоятельности и возможности творческого подхода.

Однако при этом заметно возрастает вероятность принятия несогласованных и даже противоречивых решений, что нередко ослабляет общие усилия организации. Руководители и менеджеры низовых подразделений нередко ориентированы на приоритетное достижение краткосрочных целей своих подразделений, что в целом ослабляет общие позиции организации.

Обязательным условием проведения децентрализации являет­ся четкое распределение полномочий, что предполагает разработ­ку должностных инструкций. Делегирование полномочий позво­ляет руководителям сконцентрировать внимание на решении важнейших стратегических задач и одновременно стимулирует работников низовых уровней к проявлению большей инициативы, самостоятельности и ответственности за общие результаты работы организации.

В то же время, если организация считает необходимым сохра­нить определенный уровень централизации, характер задач, кото­рые решают высшие руководители, меняется. Новые экономичес­кие условия, характеризуемые нестабильностью внешней среды, высоким уровнем конкуренции и скоростью научно-технических изменений, требуют, чтобы высшее руководство все в большей мере играло роль исследователя и архитектора организации. Его приори­теты должны находиться в области своевременного выявления всех важнейших тенденций и факторов, оказывающих решающее воз­действие на предприятие, а также в организации своевременной подготовки людей к работе в новых условиях.

Механизмы координации – это способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему. Коор­динация, обеспечивающая кооперацию, в настоящее время чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления пла­нов, формирования бригад, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решаю­щих конкретные проблемы.

Для усиления взаимодействия между самостоятельными под­разделениями организации используются такие приемы, как гори­зонтальная ротация работников (в том числе менеджеров) и форми­рование централизованной инфраструктуры, обслуживающей несколько координируемых частей. Это является хорошим стиму­лом для появления общих интересов.

При выборе структуры управления необходимо учитывать раз­нообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды.

Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов де­ятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация произво­дит один вид продукции или услуг, она может эффективно исполь­зовать функциональное разделение управленческих работ и центра­лизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или ры­ночного подходов к разделению работ с одновременным повыше­нием уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Характер внешней среды оценивается, прежде всего, с точки зрения ее состава и изменчивости. Более сложная и быстро меняю­щаяся внешняя среда требует большего объема информации а, сле­довательно, и мощности информационной службы. Децентрализация принятия решений может сократить эту потребность.