7. Стратегия выживания и самосохранения на стадии создания организации

Ни одна организация не живет без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают.

Развитие организации – необратимое, направленное, закономерное изменение в организациях, обусловленное изменениями внешней и внутренней среды, потребностями и интересами человека и общества, техническим прогрессом, старением и износом материальных элементов, изменениями экологии и глобальным состоянием мировой цивилизации.

Эффективная и устойчивая деятельность любой организации, ее жизнеспособность непосредственно зависят от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Какие-то из них развиваются быстрее и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой: связаны ли они с реакцией на происходящие изменения во внешней среде или исходят от несовершенства внутренней среды организации.

Теория организации и практика функционирования предприятий и организаций свидетельствуют о том, что переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми.

Жизненный цикл ориентирует на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально.

На стадии создания организации ее цели недостаточно детализированы. Они направлены на то, чтобы:

– выйти на рынки;

– установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

– изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;

– выжить.

Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальные. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две задачи:

– доступ к необходимым ресурсам;

– овладение механизмом конкуренции.

Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей необходимой информации.

Схема анализа ситуации на стадии создания организации приведена в табл. 24.

Таблица 24

Анализ ситуации на стадии создания организации

Направление и этап	Цель	Методы	Результаты
Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объемы продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара	Возможный объем продажи товара
Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: технологию, организацию, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
Анализ схемы предпринима-тельства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания (приобретения, установки, пуска или работы) технологии, обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Объемы требуемых ресурсов. Источники их получения
Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменения значений факторов

На стадии создания организации руководитель должен:

– изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

– собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;

– взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;

– принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

– рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Что касается структуры управления, то на стадии создания, если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется производство и наиболее важные функциональные звенья, например, продажи и финансы.