4. Гибкие, адаптивные или органические структуры управления

Гибкие, адаптивные или органические структуры – организационные структуры, способные сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям внешней среды.

К их числу относятся проектная, матричная и бригадная структуры. Проектные организационные структуры возникли в результате реализации проектного управления.

Проектное управление – это управление комплексными, нерутин­ными видами деятельности в организации, которые из-за их решаю­щего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Высокий уровень целенаправленного управления, необходимый для таких работ, не может, как правило, возникнуть из собственно традиционной линейно-функциональной структуры. Принципиально важно предусмотреть механизмы, позволяющие раз­решать межличностные, межгрупповые и межорганизационные кон­фликты, связанные с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

Если в организации возникает необходимость разработать и осу­ществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных техничес­ких, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой сто­роны, деятельность разных функциональных и линейных подразде­лений, прежде всего необходимо найти наиболее подходящую, эф­фективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант: образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организа­ционная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеор­ганизационных решений и осуществления планов действий в усло­виях его отчужденности от деятельности всех функциональных и линейных структур. Такой тип органов с распределенной властью и отсутствием специальной индивидуальной ответственности не под­ходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант: наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одно­го из функциональных отделов, не снимая с него других обязаннос­тей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Одна­ко здесь возникает проблема – для разрешения конфликтов, обеспечения координации и осуществления всех шагов и этапов работы требуется постоянное и существенное вовлечение в руководство про­ектом высшего звена управления. Такой подход, требующий посто­янных вмешательств и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант: выделить руководителя проекта с полной, не­разбавленной и неделимой властью над всеми сторонами деятельно­сти по проекту. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта полномочий и ответственности за планирова­ние, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить вы­полнение задачи (проекта) в установленное время с заданными тех­ническими требованиями и затратами. Этот организационный меха­низм все чаще используется в аэрокосмической, электрон­ной, авиационной отраслях промышленности при производстве вычислительной техники и др.

Проектная структура – структура управления, под которой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

В одну ко­манду собираются квалифицированные работники разных профес­сий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привле­ченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.

Проектные структуры различаются между собой и по масшта­бу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространен­ных разновидностей такой организации является матричная струк­тура.

Матричная структура – разновидность проектной структуры, построенная по функциональному принципу, при котором члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям своих функциональных подразделений.

Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, структуры, основанные на сочетании осуще­ствляемых функций с территориальной структурой или типом потребителей, а также с видом выпускаемой продукции. При та­кой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до прак­тически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финан­совые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и вре­менным показателям.

Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обя­занностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Каждое подразделение имеет прямую связь с выпускаемым им видом продукции и с осуществляемым им видом функциональной деятельности.

Важно отметить и то, что матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное зна­чение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью исполь­зования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом дости­гается определенная гибкость, которая, в сущности, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подраз­делениями.

Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависи­мости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью мат­ричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта.

Основным недостатком матричной структуры управления явля­ется создание отношений двойного подчинения исполнителей, т.е. опасность появления противоречивых ситуаций.

Все более широкое распространение проектного (включая матричное) управления в организациях разных типов требует серьезного его изучения. Ясно, что введение нового компонента в традицион­ные организационные структуры имеет и в еще большей мере будет иметь серьезные последствия для развития организаций, поскольку это связано с существенными изменениями в практике организации управления.

Введение проектного управления является свидетельством того, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуще­ствление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установ­ление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует ско­рее характеризовать как механизм преодоления недостатков и допол­нения рычагов имеющейся структуры, а не как ее замену.

Разновидностью гибкого типа организационных структур является бригадная или командная структура.

Команда (в адаптивных структурах) – это особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую си­туацию и задачу как единое целое.

Командная (бригадная) структура – структура управления, основанная на группо­вой форме организации труда, формирующаяся на основе принципов автономной работы команды, предоставления прав самостоятельного принятия решений, замены жестких правил и норм на гибкие связи.

Бригады формируются на ос­нове следующих принципов: автономная работа группы (команды), предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.

Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, ха­рактер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, ак­тивное сотрудничество в решении проблем.

При комплектации бригад и координации их деятельности пред­почтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содер­жания задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности – в основном используются не промежуточный контроль, а контроль за конеч­ным результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты труда пре­дусматривается зависимость между уровнем заработной платы каж­дого члена бригады и общими результатами.

Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры, – горизонтальная координация ра­бот взаимосвязанных бригад. Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.

Некоторые исследователи считают, что в условиях развития коммуникационных сетей, совершенствования технологии производства воз­растает роль более активного использования сотрудником организа­ции (фирмы) личностного потенциала, в связи с чем может быть использована структура партисипативного управления, концепцию которой они уже не связывают только с процессом мотивации, а считают дальнейшим этапом модернизации организационных струк­тур управления организациями.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права само­стоятельно принимать решения относительно осуществления сво­ей деятельности (например, определение режима работы или вы­бор средств выполнения полученного задания); при необходимос­ти привлечение работников к процессу принятия решения относи­тельно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществ­ляемого ими труда и, соответственно, установление их ответствен­ности за конечный результат; широкое участие работников в раци­онализаторской деятельности, во внесении предложений по со­вершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе.

В практике управления все эти направления осуществления струк­туры партисипативного управления обычно используются в опреде­ленной комбинации, так как они тесно связаны и хорошо дополня­ют друг друга.