3. Вертикальная и горизонтальная дифференциация (разделение труда)

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда, так называемая вертикальная и горизонтальная дифференциация.

Вертикальная дифференциация (вертикальное разделение труда) – иерархические властные отношения в организации, определяемые нормой управляемости и лежащие в ос­нове построения вертикальных организационных структур.

Норма управляемости – это число работников, подчиненных одному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к установ­ленному нормативу, а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям ор­ганизации.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и ста­тусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальной организации на макроуровне.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организа­ции вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уров­нем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построен­ных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рис. 20 пока­зано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

Макроориентация касается главным образом всей организации в противоположность тому, что связано с отдельными видами работ, которые существуют в организации.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Горизонтальная дифференциация (горизонтальное разделение труда) – распределение труда по выполнению функций, необходимых для достижения целей организации, ко­торое определяется их трудоемкостью, сложностью и совместимостью.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими раз­ными лицами.

Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитыва­ются перед одним руководителем. Функционализация – это разно­образие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. При этом работники, связанные с функциями, могут определяться как бухгалтеры, администраторы, руководители производственных звеньев и т.п.

Горизонтальное разделение труда, где отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ – руководитель среднего уровня (производство), РСУ – руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ – руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ – руководителями низшего уровня, а те – непосредственно над оп­ределенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ, то это определение относится к объ­ему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. Глубина контроля носит личностный харак­тер, она может быть равной, большей или меньшей на одном и том же организационном уровне. Например, руководитель отдела марке­тинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Или, например, исследователь-аналитик в компании выполняет значи­тельное число операций и не систематически контролируется адми­нистрацией. Однако у него достаточно широкий масштаб работ и большая глубина. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день повторяют выполнение ограниченного количества работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и нередко вызывают усталость. Количество работников, выражающих интерес к труду, уве­личивается по мере того, как возрастает масштаб работ. Работники, которым не нравится рутинная деятельность или работа в узких рам­ках, жалуются на отсутствие разнообразия в работе.

При различных целевых обследованиях обнаруживается лишь небольшое количество работников, которым нравится повторяе­мость труда. К тому же не удается выявить зависимость между повторяемостью работ и такими переменными, как возраст, стаж работы, характер оборудования. Работники управленческого аппа­рата, которые сталкиваются с шаблонной работой, часто в качест­ве защитных средств используют перемену труда. Они обменива­ются работой и в результате выполняют определенный набор раз­личных операций, включая, например, выполнение смежных ра­бот, расширение количества заданий, дополнение или изъятие тех или иных операций по контролю и т.п. Прогулы, текучесть кад­ров нередко являются реакцией работников за монотонность по­вторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие и мел­кие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) доходы начинают со­кращаться. В каждом отдельном случае необходимо рассматривать и учитывать достижение этой точки, т.е. определенные пределы спе­циализации.

Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрица­тельные последствия разделения труда. Это становится возмож­ным на пути укрупнения технологических операций, чередования работ и эффективного их планирования. Если увеличение разнооб­разия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором по­вышения производительности, связано, прежде всего, с техничес­кими аспектами.

В течение целого ряда десятилетий и в теории, и на практике ис­пользовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы количество работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват кон­тролем» означает «размер команды, находящейся в подчинении од­ного руководителя». Наиболее известная работа в этой области при­надлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать деятельность, связанную с данной работой, только нескольких работников. Физически невозможно руководить многими людьми, поскольку между работниками существует дистан­ция, не позволяющая встречаться с каждым.

В.С. Грайчунас предположил также, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению ко­личества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руко­водителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. В.С. Грайчу­нас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников:

где: n – количество работников, подчиненных руководителю;

С – количество потенциальных взаимосвязей.

Быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей возни­кает в связи с ростом количества подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчинен­ными, включая их частоту и интенсивность (см. табл. 13).

Таблица 13

Потенциальные взаимосвязи

Количество подчиненных	Количество взаимоотношений
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1.080
9	2.376
10	5.210
11	11.374
12	24.708

В теории вопрос о количестве подчиненных у работодателя анализируется путем выделе­ния ряда общих факторов, влияющих на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Наиболее важными из них являются требуемый контакт, уровень образования и подготовленности подчиненных, способность общения.

1. Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходи­мость в частых контактах и высоком уровне координации между руководителем и его подчиненными. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций часто помогает в до­стижении целей в течение установленного периода времени. На­пример, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с члена­ми группы, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была бы представлена на рынке. В интересах организации иметь как можно больше глубинных контактов. Такой широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

2. Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обуче­ние подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управ­ляющий на более низких уровнях организации может руководить большим количеством подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

3. Способность общения. Это свойство играет важную роль в нала­живании эффективного механизма разрешения проблем в различ­ных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации дея­тельности подразделений и работников.