Практичне завдання

1. Як виникає ідея проекту?

2. Основні критерії оцінки можливості прийняття проекту.

3. З яких причин можна відхилити ідею проекту?

4. Початкова фаза проекту.

5. Що означає оцінити життєздатність проекту?

6. Основні елементи концепції проекту.

7. Види проектного аналізу.

8. На яке питання відповідає кожний вид аналізу?

9. Що таке комерційний аналіз проекту?

10. Що таке дисконтування?

11. Як визначити нинішню вартість майбутніх грошей?

12. Як визначити NPV7

13. З якою метою визначають IRR1

14.За яких співвідношень показників NPV, IRR і Р1 можна прийняти проект?

15.Чи відрізняється банківський відсоток від коефіцієнта дисконту?

Питання для самостійного вивчення

1. Чиста ліквідаційна вартість об'єкта.

2. Економічний аналіз проекту.

Теми рефератів

1.Економічний аналіз проекту.

2.Вплив аналізу альтернативних проектів на прийняття управлінських рішень.

Завдання

Завдання 1. Підприємство передбачає реалізувати інноваційно-інвестиційний проект вартістю 200 тис. грн, практичне здійснення якого спрямоване на виробництво нового виду продукції. Очікуються такі грошові потоки: 1-й рік — 40 тис. грн, 2-й рік — 40 тис. грн, 3-й рік — 60 тис. грн, 4-й рік — 50 тис. грн. Необхідно визначити чистий приведений дохід та термін окупності інвестицій за умови, що дисконтна ставка дорівнює 10 %.

Використовуючи дані таблиці, розрахуйте термін окупності інвестицій*

Завдання 2. Чи доцільна реалізація інноваційного проекту за умов, що дисконтна ставка дорівнює 10%, а податок на прибуток — 25%?

Використовуючи данні таблиці, розрахуйте термін окупності інвестицій.

Завдання 3. Ви маєте 10 тис. дол. і хочете вкласти їх в ефективний проект. їх можна витратити на купівлю акцій компанії «Різноекспорт» (25% на вкладений капітал), купівлю 5 тис. тонн товару для продажу його по 2,4 дол. за тонну, купівлю офісу ЗО м² для здачі його в оренду за 80 дол. за 1 м², або використати як депозит на рахунок в Укрексімбанку (22 % річних). Ви обрали найменш ризикований варіант і купили офіс. Розрахуйте альтернативну вартість проекту (в дол.).

Завдання 4. Змінні витрати на реалізацію проекту становлять 16 грн на одиницю продукції. Ціна продукції, яку планується випускати, 36 грн за одиницю. Постійні витрати — 6000 грн. Розрахуйте точку беззбитковості (од.).

Завдання 5. Визначити індекс рентабельності проекту, виходячи з таких даних: обсяг інвестицій в інноваційний проект становить 1200 тис. грн (на перший рік припадає 1000 тис. грн, на другий — 200 тис. грн). Грошові потоки, починаючи з другого року реалізації проекту, становитимуть 200 тис. грн, у наступні роки — відповідно 800, 1000, 1000, 1100 тис. грн. Дисконтна ставка — 5 %.

1.3. Основні форми організаційної структури проектів _

1.3.1. Базові засади створення організаційної структури проекту

До виконання проекту завжди залучається різна кількість людей (залежно від масштабу проекту) різних професій для виконання різних функцій. З одного боку, вони належать до команди проекту, а з іншого — можуть бути підпорядковані «зовнішнім» щодо проекту структурам. Це можуть бути підрозділи або відділи організації, яка здійснює проект, а також інші компанії.

Для успішного виконання проекту цих людей потрібно «організувати», тобто створити відповідну організаційну структуру, аби уникнути хаосу. Це передбачає:

розподіл і групування завдань і виконавців на основі потреб проекту;

поділ праці з урахуванням спеціалізації персоналу;

встановлення взаємопідпорядкованості й координації цих груп і підрозділів.

Створення оргструктури потребує визначення величини груп у проектній команді, встановлення зв'язків між ними, визначення кількості рівнів управління, ступеня централізації, що має велике значення для успішного виконання проекту. Треба зазначити, що важливим є не тільки те, як працює кожний із виконавців, а й як групи співпрацюють у напрямку досягнення мети проекту.

За умов різних організаційних структур одні й ті самі виконавці можуть досягати різних результатів. При цьому організаційна структура впливає не тільки на ефективність виконання роботи, а й на мотивацію індивідуумів і груп, конфлікти, політику компанії.

У реалізації маленьких проектів організаційна структура відповідно проста. Менеджер проекту безпосередньо керує усіма виконавцями, зазвичай — змішаною групою. Проте кількість підлеглих у одного менеджера обумовлюється раціональними нормами управління.

Зі зростанням розмірів проекту робота його керівника значно ускладнюється, адже йому необхідно виконувати дуже багато функцій (організація, планування, контроль, прийняття рішень, координація, лідерство, добір команди, визначення мотивації, управління конфліктами). Зрозуміло, що у великих проектах один менеджер не може виконувати усі ці функції стосовно усіх виконавців. Останні об'єднуються у групи з власним менеджером, який виконує усі або частину перелічених завдань. Влада (права) і відповідальність визначаються головним менеджером, або менеджером проекту.

Проте існують обмеження у кількості груп, керованих одним менеджером, тому ці групи, у свою чергу, можуть бути поєднані у більші структурні одиниці (як, наприклад, у цеху: бригади складаються в дільниці, а з дільниць складається цех).

Можна виділити два шляхи формування групи:

1. функціональний, коли фахівці однієї професії, спеціальності, функцій об'єднуються у функціональні підрозділи;

2. цільовий, коли об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій, які працюють разом над якимось завданням або етапом проекту. Такі групи схильні до напівнезалсжності, замкненості, їх називають «змішані організаційні одиниці».

Таким чином, з людей, які залучені до виконання проекту, формуються групи, функціональні підрозділи або організаційні одиниці.

Одним із перших кроків у формуванні організаційної структури є розподіл потрібного обсягу робіт між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями і компаніями. Оскільки функціонування груп і виконання робіт потребує взаємозв'язку між ними, то інтеграція людей і робіт передбачає встановлення структури влади, координації та комунікаційних взаємовідносин членів і груп проектної команди.

Здійснення великих проектів потребує більш складної організаційної структури, більшої кількості рівнів управління, ніж як це має місце під час виконання невеликих проектів. Структуру з великою кількістю рівнів називають «високою». Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників. Структура з невеликою кількістю рівнів — «плоска» — асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом із центру.

Складність організаційної структури зумовлюється також тим, що багато із залучених до здійснення проекту людей можуть належати до різних зовнішніх організацій, тому необхідно визначити форми відносин менеджера і виконавців із зовнішніми організаціями.

Таким чином, створення організаційної структури проекту ґрунтується на таких елементах:

1. Розподіл обсягу роботи з проекту між окремими виконавцями, групами, функціональними підрозділами, організаційними одиницями, компаніями, залученими до виконання проекту.

2. Застосування функціонального або цільового підходів до формування груп у проектній команді.

3.Формування рівнів управління:

• об'єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні або цільові);

• консолідація цих груп у функціональні підрозділи або організаційні одиниці;

• визначення загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через встановлення взаємозв'язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями.

4. Встановлення взаємовідносин цих компонентів організаційної структури і зовнішніх організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або підрозділами залучених до проекту компаній.

5. Встановлення взаємозв'язку в роботі через побудову систем координації, взаємодії, звітування, інформації, створення команд і управління конфліктами.

6.Розподіл прав, обов'язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або децентралізації.