2.5.2. Методи аналізу виконання проекту

Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:

ДП= П _{факт -} П_план

де ДП — відхилення показника;

П _факт — фактичний рівень показника;

П_план — запланований рівень показника.

Найчастіше визначались відхилення:

фактичної дати початку від запланованої;

фактичної дати кінця від запланованої;

фактичної тривалості виконання від запланованої;

фактичних витрат від запланованих;

фактичної трудомісткості від запланованої;

фактичних витрат підрозділу від запланованих;

♦ фактичного відсотка завершення від запланованого.

Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480 тис. грн, а фактичні — 510 тис. грн, тобто відхилення — 30 тис. грн. Однак це не дає нам інформації про те, чи є витра­ти на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робітстосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визна­чають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереаліс­тичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;

не визначає рівня виконання чітко і просто;

недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;

неефективно використовує усі наявні дані;

визначення відсотка виконання має високий ступінь суб'єктивності й ненадійності;

не визначає тренди;

не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;

не структурований і не персоніфікований, аби сприяти ін­дивідуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проек­тами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Розгляньмо на прикладі, як обчислюється та оцінюється виконан­ня проекту за цим методом. Нехай після закінчення першого тижня 11 конання проекту менеджер проекту одержав таку інформацію:

за планом за 1-й тиждень проектна команда мала виконати > % обсягу певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70 % цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн, за пла­ном на кінець 1-го тижня бюджет складав:

де Спл — плановий бюджет на певну дату;

Сп/пл, — плановий бюджет на весь проект (або роботу);

Qпл — запланований обсяг робіт на певну дату, %;

С_ф — фактичний бюджет на певну дату (береться зі звіту);

С_ск — скоригований бюджет на певну дату;

Qф — фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (бе­реться зі звіту).

Бюджет усього проекту становить 2400 грн, термін виконання — чотири тижні. Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бю­джету за допомогою коефіцієнта з витрат К_в:

Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команда мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції збережуться і на далі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:

д е С^проти— прогнозна оцінка вартості усього проекту.

Як бачимо, перевищення бюджету проекту може становити 513 грн.

О цінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповід­ним коефіцієнтом К,:

З найдений рівень свідчить про наявність відставання у проект­них термінах, яке може призвести до того, що виконання всього проекту затягнеться і за прогнозом потребуватиме 4,8 тижня:

_де Т проти — прогнозний термін виконання проекту.

Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих 5-подібних кривих.