2.2. Оценка воздействия факторов внешней среды на функционирование организации

Для оценки воздействия факторов внешней среды на принятие стратегических решений целесообразно упорядочить данный процесс и свести полученные результаты в таблицу.

Таблица 4

Оценка влияния факторов внешней среды на положение организации

Факторы	Значимость факторов, %	Уровень влияния факторов, баллы	Степень воздействия, баллы
1.Экономические 2.Рыночные 3.Конкурентные 4.Технологические 5.Политические 6.Социальные 7.Международные
Итого	100

Значимость факторов оценивается разработчиками стратегии с учетом важности рассматриваемых групп факторов на конкретных рынках. Уровень влияния факторов оценивается по принятой методике.

Таблица 5

Оценка позитивных и негативных факторов внешней среды

Группа факторов	Позитивные	Негативные
1 .Экономические
2.Рыночные
3.Конкурентные
4.Технологические
5.Политические
6.Социальные
7.Международные

Заполнение данной формы позволяет обосновать и получить комплексную итоговую оценку влияния факторов внешней среды на деятельность организации.

2 3 Анализ уровня развития и потенциальных возможностей организации

Выработка стратегии невозможна без объективной оценки достигнутого уровня развития и потенциала. Для этого проводится управленческое обследование, т.е. анализ внутренних

возможностей системы.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Основными направлениями анализа служат: маркетинговая, финансово-учетная, кадровая деятельности, оценка социо-культурного имиджа и др.

В маркетинговой деятельности определяется уровень конкурентоспособности организации и дается комплексная оценка определенных показателей, а именно: доля рынка, характеристика сегментов рынка, качество товара, ассортимент, демографическая статистика потребителей, разработка новых товаров и услуг, обслуживание потребителей, эффективность сбыта и продвижение товаров, эффективность.

Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

Многие организации довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки новинок. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий

Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Данный фактор всегда необходимо учитывать.

Еще одной проблемой для руководства являются исслодоопния и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

Эффективное и добротное обслуживание помогает оказать больше услуг лучшего качества,

оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием

организации. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара или услуг является существенной управленческой функцией.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Имеются многочисленные «за» и «против» проведения финансовой ревизии организации. Но в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в

долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством). А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3 Является ли наше оборудование (мощности) современным, хорошо ли оно обслуживается?

4 Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа⁹ Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. Ниже рассматривается ряд проблем, связанных с человеческими ресурсами, с которыми сталкиваются сегодня организации.

Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами:

1.Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области городского хозяйства, и что от них потребуется в будущем?

2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?

4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?

5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?

6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему?

7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности

персонала?

8. Можем ли мы улучшить качество услуг и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

9. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства работ? Может ли он быть улучшен?

Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура организации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой | корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ организации.

В результате проводимого анализа выявляются сильные и слабые стороны организации и степень ее соответствия внешней среде.

Таблица 6

Оценка потенциала организации

Элемент потенциала	Характеристика потенциала
Товар	Назначение, качество, рекламное продвижение, стадия жизненного цикла и оформление
Производство	Структура и техническое оснащение производственной системы, уровень модернизации, гибкость производства, качество производственного планирования
Исследования и разработки	Интенсивность использования НИОКР, новые технологии, техники, возможные кооперации
Сбыт	Эффективность работы службы сбыта, концепция рекламы, обслуживание клиентов
Персонал	Возрастная структура, способности, уровень образования, мотивация и психологический климат
Финансы	Доля собственного капитала, финансовые результаты, возможности паевого финансирования, возможности внешнего финансирования

Итоги анализа достигнутого уровня развития деятельности потенциала организации оцениваются с помощью табл. 7, 8.

Таблица 7

Оценка достигнутого уровня организации

Показатели	Значимость показателя, %	Уровень организации, баллы	Итоговый уровень, баллы	Потенциал организации, баллы
1 .Доля на рынке 2.Цена товара 3.Качество товара 4.Финансовое положение б.Уровень производства б.Уровень сбыта, рекламы 7.Уровень менеджмента 8.Прочие
Итого	100

Таблица 8

Сравнительная таблица положения организации и конкурентов

Показатели	Достигнутый уровень организации	Средний уровень на рынке	Позиции конкурентов I
			№ 1	№2	№3 и др.
1 .Доля на рынке 2.Цена товара 3.Качество товара 4.Финансовое положение б.Уровень производства б.Уровень сбыта, рекламы 7.Уровень менеджмента 8.Прочие
Итого

При оценке достигнутого уровня развития организации целесообразно рассчитывать значения важнейших параметров в натуральных и относительных величинах, при конкретных расчетах рекомендуется пользоваться единой шкалой относительной оценки для сопоставимости результатов.

Оценка потенциала организации производится по аналогичной схеме с учетом максимальных возможностей использования имеющихся ресурсов в конкретных условиях воздействия внешней среды. Важное значение для реальной оценки позиции организации на рынке является сопоставительный анализ достигнутых результатов с позициями основных конкурентов, а также со средними условиями рыночной конъюнктуры.

3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Содержание процесса формирования и оценки стратегических решений

3.2. Классификация стратегий

3.3. Стратегии развития и продвижения товаров

3.4. Стратегии конкуренции в рыночных условиях

3.5. Выбор стратегического курса организации

3.1. Содержание процесса формирования и оценки стратегических решений

Проанализировав факторы внешней среды и возможности организации, необходимо перейти к этапу формирования и выбора стратегических решений. Проблема выбора является важнейшей экономической проблемой, она возникает в любой экономической задаче, но особую важность приобретает в задачах стратегического управления. Данная ситуация связана с широкой вариантностью стратегического выбора в рыночной экономике, а также со значительным влиянием данной процедуры на последующее решение и конечный результат деятельности. От правильности принятых стратегических решений зависят все дальнейшие шаги организации.

Рассмотрим процесс выбора наилучшего стратегического варианта развития организации на рис. 8.

Варианты решения задач имеют определенные параметры, характеризующиеся их содержанием. Важнейшими экономическими параметрами являются эффект и затраты. В качестве эффекта рассматриваются возможные результаты деятельности организации (доходы, прибыль, достижение заданных целей). Затраты характеризуют следующее: объемы финансовых, трудовых, материальных, информационных ресурсов и др.

На основании данных параметров определяется эффективность рассматриваемых вариантов. В наиболее общем виде эффективность оценивается отношением полученного эффекта к затратам ресурсов, связанных с его получением.

Критерии эффективности вариантов могут быть различными, но наибольшее распространение в экономике получили следующие критерии:

- максимальный эффект при заданной ограниченности но ресурсам,

- минимальные затраты при условии достижения заданного эффекта.

В первом случае из всех возможных вариантов решения задачи выбирается то, который является наиболее эффективным в условиях заданных ограничений по ресурсам.

Во втором случае требуемый экономический эффект задается заранее, а среди вариантов

выбирается наиболее дешевый.

Каждый из применяемых критериев эффективности имеет право на существование, но, с точки зрения решения стратегических задач, критерий максимального эффекта является предпочтительнее, так как он позволяет ориентироваться не на искусственно полученную величину, а на реальный рыночный спрос и на предложения товаров и услуг.

В общем виде экономико-математическая задача выбора наилучшего варианта представлена в форме следующей модели:

В основе выработки стратегического курса организации лежит определение и анализ

стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Стратегические зоны хозяйствования представляют собой перспективную сферу деятельности организации на рынке, данная зона может включать в себя один или несколько рыночных сегментов. Схематически выделение стратегических зон хозяйствования представлено на рис.9

Выбору стратегических зон хозяйствования предшествует большая работа по анализу возможных вариантов формирования стратегии в разрезе следующих параметров:

- прогнозируемые объем спроса и предложение товаров или услуг;

- уровень конкуренции на рынке;

- уровень и характер риска;

- прогнозируемая доходность (убыточность) организации;

- уровень стабильности внешних и внутренних факторов;

- другое.

На основании определенных стратегических зон хозяйствования формируются возможные

варианты стратегических решений и осуществляется выбор рационального варианта.