2.3. Сопротивления изменениям в организациях
Сопротивление зависит от характера и степени перемен; а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:
- перемены радикальны и решительны;
- перемены внезапны и неожиданны;
- перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
-чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
- причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
- предыдущие перемены не принесли нужных результатов.
Таблица 24
Причины сопротивления изменениям
Причины |
Полученный результат |
Ожидаемая |
сопротивления |
|
реакция |
1 |
2 |
3 |
Эгоистический |
Ожидание личных потерь в |
«Политическое |
интерес |
результате изменении |
поведение» |
Неправильное |
Низкая степень доверия |
Слухи |
понимание целей |
менеджерам, излагающим |
|
стратегии |
план изменении |
|
Различная оценка |
Неадекватное восприятие |
Открытое |
последствий |
планов; возможность |
несогласие |
осуществления |
существования других |
|
стратегии |
источников информации |
|
Низкая терпимость к |
Опасение людей, что они |
Поведение, |
изменениям |
не обладают |
направленное на |
|
необходимыми навыками |
поддержание |
|
или умениями |
собственного |
|
|
престижа |
Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям представлены на рис. 42.
2.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
Предлагается четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.
1. Принудительное управление переменами метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.
Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными необходимо: -провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные
источники сопротивления;
-сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести
необходимые изменения;
- следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
- после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.
К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам - сильное сопротивление.
2. Адаптивные изменения - осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.
Достоинство адаптивного метода - несущественное сопротивление, недостаток - перемены осуществляются медленно.
3 Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление
сотрудников сменяется поддержкой реформ. Поэтому первая задача высшего руководства -предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.
Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».
1. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления, - подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.
Основные характеристики:
- метод применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;
- длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» дало название метод «аккордеона».
- метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации
новых проектов;
- данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов.
- сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.
Основной недостаток данного метода высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность. Его основное преимущество в том, что возможно найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.
Методы преодоления сопротивления изменениям представлены в табл. 25
Таблица 25
3. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
3.1. Системное командообразование
3.2. Лидерство в команде
3.3. Типология личностей, лидерство и командообразование
3.4. Стратегия создания команды
3.1. Системное командообразование
Важная задача - поддерживать процесс обучения малых групп (т.е. развиваться стратегически
через посредство обучения работников организации), тем более, что конкуренция среди организаций в настоящее время представляет собой конкуренцию управленческих команд организаций-конкурентов.
Наиболее простая модель (модель «черный ящик») функционирования команды представляет собой систему, на входе в которую мы имеем поток типовых ресурсов (временных, финансовых, материальных, информационных, людских и энергетических), а на выходе - управленческие решения, направленные на эффективное использование имеющихся ресурсов в оперативном управлении и на создание нового качества, необходимого для стратегического развития организации.
При описании модели команды управления необходимо описание субъектов, входящих в состав команды, состав функций, выполняемых командой, ролевой состав команды и т.д. В состав управленческой команды обычно входят менеджеры верхнего уровня управления и некоторые работники, не относящиеся к указанному уровню управления, но обладающие определенными качествами, необходимыми для эффективной работы команды.
Функциональный состав команды позволяет выполнять все обычные процедуры системного анализа: формулирование проблем, сбор и анализ необходимой информации, выявление целей, формирование критериев, генерирование альтернатив, оптимизацию, выбор решения, декомпозицию решения до уровня мероприятий и ресурсов.
Модель структуры управленческой команды довольно проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме.