Объект, предмет и логика развития операционного менеджмента
Операция – любой вид человеческой деятельности, состоящий из законченного действия или ряда взаимосвязанных действий, направленных на достижение определённой цели или целей. Связана с трансформацией ресурса в продукт или услугу.
Управление операциями – управление всеми видами деятельности, связанными с преднамеренной трансформацией ресурсов в продукт или услугу.
Главная цель (основная задача) управления операциями заключается в обеспечении их выполнения в нужное время в надлежащем объеме и с необходимым качеством. Задачами специалистов (операционных менеджеров) в данном случае является принятие решений, обеспечивающих эффективное управление операциями.
Главная операционная функция.
Главной операционной функцией может быть любая из стадий бизнеса, например, академические исследования (НИИ), конструкторские и проектные работы (КБ, проектные институты), добыча сырья, снабжение и закупки, производство и сборка, сбыт, распределение или оказание услуг.
Ресурсы бизнес-процессы продукт или услуга
Цель главной операционной функции – предоставление клиенту продукта или услуги, удовлетворяющей его потребностям. Именно главная операционная функция определяет уровень компетентности и уровень конкурентоспособности на рынке. Как правило, организация выбирает ту главную операционную функцию, которую она может выполнять лучше других.
Бизнес-процесс – устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для конечного потребителя.
Реализация главной операционной функции требует обеспечения материальными, информационными и трудовыми ресурсами, а также управляющим воздействием. Таким образом, элементами бизнес-процесса являются следующие:
ресурсы на входе (материальные, информационные, финансовые)
обеспечивающие ресурсы (материальные, информационные, финансовые, трудовые)
результат на выходе
управляющее воздействие
Как правило, бизнес-процессы классифицируются на основные, обеспечивающие, вспомогательные.
Операционная система - полная система деятельности организации, которая состоит из трёх подсистем:
подсистема планирования и контроля
подсистема обеспечения
перерабатывающая подсистема
В перерабатывающей подсистеме выполняются операции, которые непосредственно связаны с трансформацией ресурса в продукт или услугу.
Подсистема обеспечения связана с производством товаров и услуг и выполняет следующие обеспечивающие операции: поставка, транспортировка, складирование, ремонт.
В зависимости от вида деятельности, даже в масштабе одной организации, одни и те же элементы могут относиться к разным подсистемам
Подсистема планирования и контроля получает и обрабатывает информацию и выдаёт решения, направленные на управление перерабатывающей и обеспечивающей подсистем.
Классификация ОС: При классификации операционных систем по характеру движения потоков материалов от поставщика к покупателю выделяют две категории систем:
1) системы, охватывающие производство продукции, поставки и транспортировку. Конечным получателем в этом случае является покупатель;
2) системы, охватывающие производство услуги. Здесь покупатель (клиент) участвует в процессе.
В зависимости от модели движения потоки материалов системы первой категории делятся на четыре подкатегории:
1) С запасом на входе и выходе: поставщик - запас – обработка – запас - покупатель (характерна для крупного производства и т.д.);
2) С запасом на выходе: поставщик - обработка - запас - покупатель (характерна для производства, где исходное сырье нельзя долго хранить);
3) С запасом на входе: поставщик - запас - обработка - покупатель (характерна для позаказного производства);
4) Без запасов: поставщик - обработка - покупатель (характерна для позаказного производства, гражданского строительства).
Системы второй категории имеют две отличительные характеристики: во-первых, покупатель сам участвует в процессе, во-вторых, услуги нельзя хранить. Чтобы преодолеть колебания спроса, необходимо иметь либо избыточные мощности, либо запас клиентов. Системы второй категории в зависимости от типа деятельности делятся на три подкатегории:
1) ресурс «избыток» — услуга (для качественного и недешевого обслуживания);
2) ресурс «минимум» — услуга (для достаточно дешевого обслуживания);
3) ресурс «ограничение» — услуга (для достаточно дешевого обслуживания с пиковыми нагрузками).
ВИДЫ ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПОДСИСТЕМ: В зависимости от характера процесса переработки ресурса выделяют четыре типа перерабатывающей подсистемы:
1) проектная (единичная) подсистема. Данная перерабатывающая подсистема имеет следующие характеристики:
конечная продукция уникальна,
процесс производства носит единичный характер,
процесс производства может иметь большую продолжительность,
все ресурсы перерабатывающей подсистемы в данный момент времени направлены на реализацию одного или нескольких проектов;
2) серийная подсистема. Данная перерабатывающая подсистема имеет следующие характеристики:
отдельные цеха или участки специализируются на выполнении различных операций,
обрабатываемые изделия (обслуживаемые клиенты) проходят единицами или небольшими группами, их технологические маршруты могут быть разными;
3) подсистема массово-поточного производства. Характеристики данной перерабатывающей подсистемы:
большие объемы достаточно однообразной продукции,
время прохождения через подсистему незначительно,
производственные ресурсы упорядочены в определенной последовательности и образуют технологическую линию-поток, проходящую через всю систему;
4) подсистема с непрерывным процессом производства. Характеристики данной перерабатывающей подсистемы:
значительные объемы однородной продукции,
поступающие на вход подсистемы непрерывным потоком ресурсы проходят через нее непрерывным потоком.
ИНТЕГРАЦИЯ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
В организации, как правило, существуют процессы интеграции. Интеграция обладает следующими достоинствами:
централизованный контроль
возможность повышения надёжности системы
снижение затрат на привлечение субподрядчиков и контрагентов
В то же время интеграция может привести к созданию громоздких структур.
4 уровня интеграции: операционный, функциональный, межфункциональный, межорганизационный уровни. Эти уровни друг с другом взаимосвязаны.
Операционный уровень интеграции – первоначально интеграция ведётся по отдельным операциям и функциям, не связанным в единый процесс.
У каждого подразделения имеются свои показатели эффективности работы. Основой работы в данном случае являются пооперационные карты, описание отдельных бизнес-процессов и графики Гантта.
Функциональный уровень интеграции – в этом случае объединяются смежные операции и функции. Операции складирования, управления сбытом, грузопереработка и т.д.
Эта интеграция приводит к формированию основных функций и функциональных областей (которые вывел ещё Тейлор).
У каждого подразделения имеются свои локальные цели, но они более укрупнённые, потому что объединяют уже целые направления деятельности.
Пример: объединение закупок и складирования. Сокращение совокупных затрат, сокращение запасов, сокращение площади складских помещений, сокращение арендной платы, сокращение численности персонала.
Недостатки: отсутствие стимула на достижение конечного результата, усложнение процесса обмена информации, отсутствие гибкости, адаптивности, структурной мотивации и пр.
В качестве инструмента управления координацией используется бюджет. Следовательно, основной функцией управления компании становится использование ресурсов, при этом может не учитываться межфункциональные связи и межфункциональные запасы.
Межфункциональная интеграция – появляется мотивация к конечному результату.
Препятствия:
Орг-структура (подразделения могут находиться на разных уровнях управления, например)
Система оценки результатов
Традиционный подход к управлению запасами
Конфигурация информационной системы
Отсутствие системы накопления знаний
Межорганизационный уровень интеграции – выходит за рамки предприятия. Объединяются усилия организаций, связанных друг с другом в рамках единого бизнес-процесса или совместных бизнес-процессов.
Даная интеграция в первую очередь реализуется за счёт развития информационных процессов.
MRP (МРП), DRP, ERP и много других иностранных букв.
Процессный и функциональный подходы к управлению операциями
Функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, жестко закреплёнными за функциональными подразделениями. В этом случае механизм реализации функций нацеливает подразделение на выполнение своих локальных целей.
Основной недостаток функционального подхода: высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческого решения, отсутствие нацеленности на конечный результат.
Процессный подход. Принципы:
Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов
Выполнение бизнес-процессов подлежит регламентации и формальному описанию
У каждого бизнес-процесса есть внутренний и внешний клиенты и есть владелец
Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, которые описывают результат исполнения и влияния этого результата на деятельность организации в целом.
УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ
Управление операциями в производстве
Классификация и модели в начале («классификация ОС»)
Системы управления операционными запасами
Выталкивающая система – это система организации производства, в которой детали, компоненты и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жёстким производственным графиком. Т.е. материальные ресурсы и полуфабрикаты как бы выталкиваются с одного звена производственной системы в другое. Иногда создаются сверхнормативные запасы.
Потребитель
Рентабельность
MRP I (микрологистическое управление потребностями и ресурсами)
MRP II – компьютеризированный вариант – автоматизированное управление запасами
Проблемы, возникающие в процессе внедрения MRP I, относятся к разработке информационного и программно-математического обеспечения расчётов (ПМО) и выбора комплекса вычислительной и оргтехники.
Вытягивающее производство – такой метод организации производства, в котором детали, компоненты и полуфабрикаты как бы вытягиваются последующим звеном из предыдущего. Появилась такая система в Японии (Toyota).
Lean Production (раньше TPS) – предлагает широчайший набор инструментов и подсистем, с помощью которых можно успешно повышать эффективность производства за счёт того, что создаётся единая система непрерывного совершенствования и улучшения бизнес-процессов компании. Это обеспечивает постоянный рост эффективности.
Основополагающие идеи Lean:
Рассмотрение всех действий на производстве с точки зрения создания ценности для потребителя и боьба с действиями, не создающими такую ценность.
Сокращение времени от размещения заказа до поставки продукции потребителю.
Ликвидация скрытых потерь производства.
Непрерывное улучшения производства и создание самообучающейся организации.
Суть Lean Production заключается в особенной трактовке понятий «ценности» и «потерь». В соответствии с этой трактовки, каждое действие с материалом, деталью, документом рассматривается с 2 сторон: во-первых, какую ценность это создаёт для потребителя, а во-вторых – как минимизировать то, что не создаёт ценности для потребителя, т.е. потери.
7 основных видов скрытых потерь производства:
Перепроизводство (см. схему выше – накопления) – либо производство с опережением, либо производство в больших количествах, чем это требуется на следующей производственной стадии производства (или больше потребности клиента)
Ожидание – простои во время работы, связанные с ожиданием материалов, инструментов, информации; непредвиденные сбои в работе оборудования и т.д.
Транспортировка – передвижение детали и продукта без необходимости. Например, передача заготовки или готовой продукции на склад.
Лишние этапы обработки – неправильная или ненужная обработка, которая может быть связана с плохим качеством инструментов, непродуманной технологией или несовершенной конструкцией изделия.
Дефекты и исправление дефектов – потери, связанные с браком, инспекцией и выявлением дефектной продукции, а также с повторными переделками.
Перемещение – связано с совершением рабочими операторами, которые выходят за рамки производительной работы.
Запасы – хранение сырья и полуфабрикатов в больших объёмах, чем это действительно необходимо для запланированной работы.
Потеря творческого потенциала сотрудников
Правила Канбан:
Для последующих процессов детали поставляются предыдущими процессами
На предыдущих процессах производится только то, что будет изъято последующим процессом
На последующие процессы поступают только бездефектные детали
Производство должно быть выровненным
Все детали сопровождаются канбанами
Со временем количество канбанов должно быть уменьшаться
Планирование производственной мощности:
Производственная мощность – максимально возможная загрузка производственных подразделений или способность производства к максимальному выпуску продукции при имеющихся ресурсах.
Виды ПМ:
Планируемая мощность– определяет максимально возможный объём выпуска продукции в идеальных условиях работы предприятия.
Эффективная мощность – максимально возможный выпуск продукции при данных условиях функционирования. Определяется как коэффициент использования производственных мощностей, а коэффициент рассчитывается как отношение фактически используемых производственных мощностей к прогнозируемым.
Действительный выход – определяется как коэффициент эффективности (отношение действительного выхода к фактически используемым производственным мощностям (?) )
Исходной базой для планирования производственной мощности является ассортимент (номенклатура), имеющегося оборудования (пропускная способность), человеческие ресурсы (состав и качество человеческих ресурсов), материальные и энергетические ресурсы (могут быть потом скорректированы).
Планируемая величина производственной мощности корректируется в зависимости от ряда факторов:
Стабильность спроса
Темпы технологических изменений и оборудования
Уровень использования ИТ в технологических процессах
Условия конкуренции
Требования снижения производственного цикла
Следует учитывать и краткосрочные факторы:
Возможные изменения в требованиях по мощности, связанные с колебаниями спроса (сезонность и случайные колебания)
Порядок определения производственной мощности:
Используется принцип «ведущего звена». Т.е. мощность участка определяется по максимальной мощности по ведущему оборудованию. Мощность цеха – по участку. Предприятия – по ведущему цеху. В качестве ведущего звена выступает подразделение, участок, группа оборудования, в котором сосредоточено наибольшее количество производственных фондов и трудозатрат.
СПОСОБЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПМ:
Следование производства за спросом – данная стратегия требует постоянного изменения величины ПМ, т.е. если спрос снижается, то ПМ снижаем и наоборот. Данная стратегия эффективна в короткие промежутки времени при низких издержках, когда при снижении ПМ снижаются затраты на содержание оборудования и помещений. В этом случае максимальная нагрузка приходится на персонал.
Основные методы: сверхурочные работы, неполный рабочий день, гибкий рабочий график (чаще всего в сфере услуг), приём персонала на временную работу, использование аутсорсинга или кооперации.
Фиксация объёма производства – при этой стратегии устанавливается фиксированный объём производства на уровне ожидаемого среднего спроса. В следствие колебаний образуются запасы готовой продукции. Это не невостребованная продукция! Эта стратегия обеспечивает равномерную загрузку производства. Данная стратегия работает в том случае, если у организации есть возможность складирования, и содержание запасов обходится достаточно дёшево.
ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ
Теория ограничений была разработана Голдрагом. Организация рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных процессов, и целью её деятельности является получение прибыли. Снабжение, производство и сбыт представляются как звенья одной цепи и в любой точки цепи может появиться ограничений.
Выделяют внешние и внутренние ограничения.
Внутренние ограничения связаны с недостатком производственных ресурсов (непроизводительное оборудование, отсутствие инструмента, персонала…)
Внешние ограничения связаны со спросом на продукцию, перебои в доставке материалов, а также методы управления организацией.
При внедрении данной системы необходимо учитывать причинно-следственные связи, поэтому для оценки эффективности устанавливают несколько критериев и устанавливают показатели оценки функционирования операционной системы. Критерии: выработка (с точки зрения скорости), запасы (деньги, которые в эти запасы вложены), операционные расходы (денежные средства, которые организация тратит на то, чтобы запасы превратить в выработку).
Все ресурсы делятся на 3 вида:
Ресурсы недостаточной мощности (узкое место)
Ресурс избыточной мощности (этот ресурс не должен работать непрерывно, заниматься устранением простоев в уже сложившейся системе не имеет смысла, или это надо делать в последнюю очередь)
Ресурс ограниченной мощности (пропускная способность соответствует потребностям)
РЦ – рабочие центры
Узкое место называется барабаном – именно этот участок выдаёт ту «дробь», которая используется для управления всей системы. для исключения перебоев в работе узкого места необходимо создать резервные запасы продукции – амортизатор. Во избежание накопления излишних запасов должна быть установлена информация связь с предыдущим звеном (с верёвкой).
Идея данной системы управления заключается в том, что управление носят цикличный, непрерывный характер (процесс непрерывного совершенствования).
Данный процесс состоит из следующих этапов:
Выявление узких мест
Определение способов наиболее эффективной эксплуатацией узких мест
Подчинение всех процессов в системе принятому решению, при этом узкое место используется как средство контроля за потоком продукции
Увеличение пропускной способности узкого места
Возврат к первому этапу – поиск нового узкого места
По мнению Голдрага нужно уравнивать спросу поток, а не мощности (т.е. управлять потоками); для всех ресурсов, не являющихся узким местом, уровень активности определяется индивидуальными особенностями этого ресурса, а также сторонним ограничением (порождаемого узким местом). Час, потерянный в узком месте = час потери во всей системе. Передаточная (транспортная) партия не обязательно должна быть равна объёму заказа. Приоритеты в управлении необходимо назначать только после исследования ограничений системы.
УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ
Особенности операционного процесса при производстве услуги.
По определению Американской маркетинговой ассоциации, услуга — это деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продаваемой продукцией. Основное отличие услуги от продукции заключается в том, что производство и потребление большинства услуг неразделимы, они могут потребляться только в ходе изготовления.
Это обстоятельство определяет необходимость непосредственного участия покупателя в процессе производства услуги. При организации услуги необходимо учитывать потребности и способности клиентов. Необходимость присутствия покупателя обусловливает основные особенности услуги.
Качество услуги невозможно проверить заранее, так как человек, оказывающий одну и ту же услугу, может варьировать свои действия при каждом ее исполнении. Вместе с тем качество услуги зависит от восприятия покупателя, который может быть неподготовленным, непредсказуемым и т.д. Таким образом, услуге свойственно непостоянство качества.
Услуга неосязаема, нематериальна, ее трудно специфицировать, у разных клиентов могут быть разные понятия о характере услуги. Услуга может использовать материальные предметы или воплощаться в них, но сама по себе не является таковыми. Большинство услуг представляют собой действия. У таких услуг нет осязаемого выходного продукта. Следствием неосязаемости услуги является то, что в результате приобретения большинства услуг не возникает права собственности. Исключение составляет вложение услуги в материальный продукт. Услугу нельзя хранить. В силу того, что большинство услуг производятся и потребляются одновременно, они являются несохраняемыми.
Спрос на услуги изменчив, подвержен быстрым колебаниям (например, спрос на транспортные услуги резко возрастает в часы пик, а на услуги ресторана — в обеденное время). Услуга, как правило, уникальна, так как для каждого конкретного покупателя одна и та же услуга будет различной. Услугу трудно оценить, в качестве основного показателя, как правило, принимается время ожидания покупателя. Процесс оказания услуги (операционный процесс) в ряде случаев можно представить в виде последовательности контактов клиентов с сервисной организацией (личных, по телефону и т.д.).
Таким образом, особенности операционного процесса при производстве услуги определяются особенностями услуги. Можно выделить два направления деятельности в сфере услуг:
1) сервисный бизнес — сфера деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам сервисной услуги или пакета услуг. Здесь выделяют два типа услуг: обслуживание в среде предприятия и обслуживание в среде клиента;
2) внутреннее обслуживание — процесс оказания услуг внутри самой организации, необходимых для поддержания ее жизнедеятельности (обработка данных, бухгалтерский учет, техническое обслуживание и т.д.). В некоторых случаях подразделения организации выполняют функции за ее пределами и таким образом становятся автономными сервисными предприятиями.
В основу классификации услуг положен признак «степень контакта с потребителем услуги» — процентное отношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени процесса его обслуживания. К сервисным системам первого типа относят системы с высокой степенью контакта; к сервисным системам второго типа относят системы с низкой степенью контакта.