Мониторинг обеспечения эбо

1. сбор информации, необходимой для оценки состояния защищённости орг-ции и потери ею стабильности функционирования

2. оценка уровня защищённости орг-ции от различного рода угроз

3. установление причин, источников, характера и интенсивности воздействия угроз на потенциал орг-ции (кадры, технологии, система управления, финансовое состояние)

4. выявление деструктивных тенденций формирования угроз потенциалу орг-ции

5. прогнозирование последствий действий угроз на потенциал орг-ции, на сферы его деятельности, на обеспечение и обслуживание потенциала орг-ции (материального, финансового, информационного, технологич.)

6. системно-аналитическое изучение сложившихся ситуаций, тенденций развития угроз, характера их воздействия для разработки превентивных мер по смягчению или ликвидации угроз на ЭБО.

Комплекс этих работ представляет собой одно из направлений деятельности по ЭБО- мониторинг.

УЭБО может реализовываться при след. организац. обеспечении:

• наличие необходимого методич. и организац. обеспечения (состава оценочных показателей уровня ЭБО, методик расчёта этих показателей, положений о подразделениях, должностных инструкций и т.д.)

• наличие разработанной (расчётно-обоснованной) нормативной базы: границы уровня ЭБО, допустимый уровень отклонений

• установленный каналы связи, т.е. системы коммуникации

• технические средства (матер-технич. база) и др.

УПРАВЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫМИ РИСКАМИ

Понятие риска и его классификация. Неопределенность

Необходимо различать понятия “риск” и “неопределенность”. Во-первых, риск имеет место только в тех случаях, когда принимать решение необходимо (если это не так, нет смысла рисковать). Во-вторых, риск субъективен, а неопределённость объективна. Например, объективное отсутствие достоверной информации о потенциальном объёме спроса на производимую продукцию приводит к возникновению спектра рисков для участников проекта.

Риск (risk) - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Хозяйственный риск - риск, имеющий предпринимательскую природу, сопровождается шансом дополнительной прибыли, если расчеты руководителя оказались верны

В настоящее время экономисты рассматривают неопределенность с точки зрения неполноты и/или неточности информации об условиях реализации деятельности организации, в том числе связанных с ними затрат и результатов.

Следует обратить особое внимание, что, при имеющихся различиях в подходах к определению риска, в общем смысле он представляет собой возможную опасность получения потерь и обусловлен отклонениями действительных данных оценки настоящего состояния и прогнозов будущего развития рыночной, политической, климатической и какой-либо иной ситуации.

Функции риска:

1. Инновационная: риск стимулирует поиск нетрадиционных решений проблем, стоящих перед предпринимателем. Большинство организаций становятся конкурентноспособными на основе инновац. экономической деят-ти, связанной с риском.

2. Регулятивная: с одной стороны, риск ориентирован на получение результатов нетрадиционными способами, позволяющими преодолевать косность и догматизм; с другой стороны, риск может стать проявлением авантюризма, когда решение принимается в условиях неполной информации. В этом случае риск выступает в качестве регулирующего, дестабилизирующего фактора между этими сторонами.

3. Защитная: проявляется в том, что если для предпринимателя риск – естественное состояние, то нормальным должно быть и терпимое отношение к неудачам.

4. Аналитическая: наличие риска предполагает необходимость выбора одного из вариантов решений, в связи с чем необходимо проанализировать все возможные альтернативы, выбирая наименее рисковые.

Несмотря на значительный потенциал потерь, который несёт в себе риск, он является и источником возможной прибыли.

Классификацион-ный признак	Классификация рисков
1. По возможному результату	Чистые				Спекулятивные
2. По среде возникновения	Внешние				Внутренние
3. По основной причине возникновения	Макроэкономические, отраслевые, региональные: природно-естественные; форс-мажорные экологические; политические; правовые; налоговые; рыночный; денежно-кредитные; финансовые внешнеэкономи-ческие криминальные; социальные;		Риски управления и технические риски: технический; транспортный; инновационный				Риски Организации: коммерческие финансовые риски, связанные с личностью руководителя; риск мошенничества; кадровые, организационно-экономические, организационно-деловые
3. По основной причине возникновения	Макроэкономические, отраслевые, региональные		Риски управления и технические риски				Риски организации
4. По структурному признаку			Риски управления и технические: риск поставки; отзывной; операционный; информативный; временной				Риски организации: имущественный; производственный; торговый; инвестиционные
5. По покупательной способности денег	инфляционный; дефляционный; валютный						риск ликвидности организации;
6. Обусловленные самой природой предпринима-тельства							новаторство инициатива свобода действий стремление к прибыли
7. По скорости протекания процессов в среде организации	Динамический			Статический
8. По длительности их протекания во времени	Кратковременный			Постоянный
9. По степени охвата направлений деятельности организации	Систематический			Несистематический
10. По степени угрожающих потерь	Допустимый	Критический				Катастрофический

Условия возникновения рисков:

Рассмотрев классификацию риска, необходимо заметить, что риск проявляется в деятельности организации через хозяйственные ситуации, которые в свою очередь складываются под действием разного рода условий функционирования самой организации и ее внешней среды.

Данные условия формируются под влиянием тех или иных факторов, что способствует формированию риска, и, как следствие, возникновению постоянно меняющихся рисковых хозяйственных ситуаций.

Условия определяются наличием и состоянием:

• уровня спроса на производимую продукцию, работы и услуги;

• рынков, каналов и объемов сбыта;

• хозяйственного потенциала, включающего производственные и прочие площади, оборудование, разработки новых товаров и т.п.,

• кадров;

• источников финансирования, т.е. за счет чего и каким образом фирма активизирует свою деятельность;

• путей формирования и использования прибыли;

• конкуренции;

• предоставления послепродажного обслуживания;

• влияния условий, создающихся воздействием факторов государственного значения (размер налоговых платежей, темпы инфляции; курс рубля)

и т.д.

Характеристики рисковой ситуации

• случайный характер наступления возможных результатов от деятельности организации;

• наличие альтернатив при решении возникшей проблемы;

• возможность определения вероятности наступления возможных результатов, а также их размер и характер (убытки или дополнительная прибыль)

Рискообразующие факторы внешней и внутренней среды

Внешними факторами системы управления риcком являются:

• нормативная база в сфере регулирования риска (нормативы, методики, рекомендации, стандарты бухгалтерского учета и т.п.);

• макроэкономические факторы;

• зарубежный опыт управления риском. Наиболее характерными чертами внешней среды является динамичность многообразие и интегрированность.

Динамичность предполагает быструю изменчивость внешней среды. Задача - создавать адаптивные системы управления риском, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней.

Слсдующая характерная черта внешней среды - многообразие. Современная организация взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, Центральным банком, органами власти, конкурентами и т.д. Все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны между собой множеством нитей - экономических, информационных, политических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда интегрирована.

Следователыю, изменение взаимодействия организации с любым из этих объектов влечет за собой изменение отношений и с остальными.

Внутренние факторы системы управления риском включают:

• специфику деятельности организации, его полити.ку, стратегию и тактику,

• организационную структуру,

• квалификацию персонала. Основными чертами внутренней среды являются:

• стремление к выживанию,

• постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление к внешней среде,

• совершенствование,

• наличие целостности, единого предназначения для всех элементов.

УПРАВЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫМИ РИСКАМИ

Управление рисками.. Этапы. Страхование. Концепция приемлемого риска.

Алгоритм управления рисками промышленного предприятия представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов и включающий комплекс организационно-экономических и управленческих мероприятий на трех стадиях: подготовки, принятия решения и реализации.

1. Стадия подготовки включает в себя процедуры выявления и классификации рисков в различных сферах повышенного риска предприятия.1 этап:

   1. Анализ ситуации (Определение типа информационной ситуации в исследуемой отрасли, выбор методов анализа и оценки, анализ рисков и их классификация).

   2. Идентификация проблемы (определение степени рисков и их синергичности).

   3. Определение критериев выбора (определение сфер повышенного риска, выбор риска для последующего управления)

2. Стадия приняти решения представляет собой идентификацию проблемы и заключается в определении основных параметров рисков: силы, вероятности возникновения, си-нергичности, степени опасности.

   1. Разработка альтернатив (определение возможных методов управления рисками)

   2. Выбор наилучшей альтернативы (выбор метода управления рисками)

   3. Согласование решения (утверждение антирисковой программы по критериям целесообразности и реальности)

3. Стадия реализации включает использование методов управления рисками, мо-ниторинг уровня рисков, контроль и оценку результатов проведенных мероприятий, переход к анализу ситуации.

   1. Реализация методов уклонения, локализации, компенсации и т.д.

   2. Контроль и оценка результатов

Концепция приемлемого риска: Учет затрат на разработку и проведение подстраховочных мероприятий, с одной стороны, и оценки возможного ущерба в случае неудачи, с другой, может привести к существенному изменению отношения руководителя к «степени рискованности» рассматриваемого решения.

Концепция основывается на двух подтвержденных практикой постулатах: во-первых, невозможно полностью устранить риск, во-вторых, всегда существует возможность найти такие меры по снижению последствий наступления рисков, которые обеспечили бы приемлемый для данного предприятия уровень риска.

Концепция приемлемого риска ориентирует руководителя на рациональное отношение к риску, предполагает разработку важных для деловой активности методических рекомендаций. Обоснованность таких рекомендаций предопределяется тем, что:

•  риск – это не статическая характеристика, а управляемый параметр, на его уровень можно и, самое главное, необходимо оказывать воздействие;

•  такое воздействие можно оказать только на «познанный» риск, то есть необходимо собирать и анализировать связанную с его проявлениями информацию, выявлять и идентифицировать факторы риска, оценивать последствия их проявления и т.д.;

•  необходима оценить, как повлияли мероприятия по снижению отклонения заданных критериев деятельности предприятия на экономическую эффективность, то есть насколько соизмерима стоимость проведенных мероприятий с убытком, который мог нанести риск в случае реализации.

С учетом вышесказанного можно отметить, что разработка комплексной стратегии предприятия направлена, в частности, именно на обретение предприятием экономической безопасности.

Методы СНИЖЕНИЯ риска: диверсификация, самострахование – методы поглощения. Страхование, хэджирование – ы передачи риска

1.Диверсификация. Данный метод нашел широкое применение в стратегическом управлении: распределение риска между различными объектами вложения капитала, что помогает избежать части риска. Диверсификация – инвестирование финансовых средств в более, чем один, вид активов, т.е. процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов.

2.Страхование представляет собой отношение по защите имущественных интересов хозяйствующих субъектов и граждан в случае наступления определенных событий за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых страховых взносов. Сущность заключается в распределении ущерба между всеми участниками страховании. Страхование очень многообразно, отмечу лишь три функции: рисковая (возмещение риска), предупредительная и сберегательная (строгий контроль за страховым фондом).

3.Самострахование (лимитирование) выражается в создании в создании страхового фонда непосредственно самим хозяйствующим субъектом либо в обязательном, либо в добровольном порядке. Лимитирование – это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Лимитирование является важным приемом снижения степени риска и применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договора на овердрафт и т.п. Хозяйствующим субъектом он применяется при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.

4.Хеджирование представляет собой процесс страхования риска от возможных потерь путем переноса риска изменения цены с одного лица на другое. Контракт – хедж:

1) Форвардный контакт – соглашение между двумя сторонами о будущей поставке предмета контракта, которое заключается вне биржи и обязательно для исполнения.

2) Фьючерсный контракт – соглашение между двумя сторонами о будущей поставке предмета контракта, которое заключается на бирже и исполнение которого гарантируется расчетной палатой биржи.

3) Опционный контракт – соглашение между двумя сторонами о будущей поставке предмета контракта, которое заключается как на бирже, так и вне биржи и представляет право одной из сторон исполнить контракт либо отказаться от его исполнения.

Существует 2 операции: на повышение и понижение.

Хеджирование на повышение – покупкой – биржевая операция по покупке срочных контрактов. В этом случае страхуются от возможного повышения курса валют и позволяет установить покупную цену раньше, чем будет приобретена валюта.

Хеджирование на понижение – продажа – биржевая операция с продажей срочных контрактов. В этом случае происходит страхование от возможного снижения цен в будущем.

Передача (трансфер) риска представляет собой основной способ передачи предпринимательского риска через заключение контракта. Контракты бывают строительные, контракты аренды, контракты на хранение и перевозку грузов, контракты продажи, обслуживания, снабжения, контракты поручительства, биржевые сделки и договоры факторинга. Причины появления: потери, которые велики для стороны, передающей риск (трансфер), могут быть незначительными для стороны, принимающей на себя этот риск (трансфери); трансфери может знать лучшие способы и иметь возможности для сокращения потерь.

УПРАВЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫМИ РИСКАМИ

Анализ и оценка риска

Анализ рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

Качественный анализ рисков позволяет выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных проекту, также определяются и описываются причины и факторы, влияющий на уровень данного вида риска. Кроме того, необходимо описать и дать стоимостную оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков и предложить мероприятия по минимизации и/или компенсации этих последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий.

Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков инвестиционного проекта и порождающих их причин, анализ и стоимостной эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков, предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостная оценка. К дополнительным, но также весьма значимым результатам качественного анализа, следует отнести определение пограничных значений возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риск.

Количественный анализ рисков предполагает численное определение величин отдельных рисков и риска проекта в целом. Количественный анализ базируется на теории вероятностей, математической статистике, теории исследований операций.

Задача количественного состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов проекта на поведение критериев эффективности проекта.

Оценка рисков - это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков.

Американский эксперт Б. Берлимер предложил при анализе использовать некоторые допущения:

• Потери от риска независимы друг от друга.

• Потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств).

• максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков. Количественный анализ рисков должен дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска предприятия в целом.

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа.

Однако осуществление количественной оценки встречает и наибольшие трудности, связанные с тем, что для количественной оценки рисков нужна соответствующая исходная информация.

Экспертный способ, известный под названием метода экспертных оценок, применительно к предпринимательскому риску может быть реализован путем обработки мнений опытных предпринимателей или специалистов. Можно использовать среднее значение экспертных оценок для построения кривой распределения вероятностей. Или, достаточно, ограничиться получением экспертных оценок, вероятностей возникновения определенного уровня потерь в четырех характерных точках (установить показатели наиболее вероятных, допустимых, критических и катастрофических потерь), имея в виду как их уровни, так и вероятности. По этим характерным точкам несложно воспроизвести ориентировочно всю кривую распределения вероятностей потерь.

Расчетно-аналитические методы построения кривой распределения вероятностей потерь и оценки на этой основе показателей предпринимательского риска базируются на теоретических представлениях. К сожалению, прикладная теория риска хорошо разработана только применительно к страховому и игровому риску. Элементы теории игр в принципе применимы ко всем видам предпринимательского риска, но прикладные математические методы оценочных расчетов производственного, коммерческого, финансового риска на основе теории игр пока не созданы.

В ряде случаев для определения степени риска и выбора оптимальных решений применяется методика "дерево решений" или "дерево событий". Она предполагает графическое построение различных вариантов, которые могут быть приняты. По "ветвям дерева" соотносят субъективные и объективные оценки данных событий. Следуя вдоль построенных "ветвей дерева", используя специальные методики расчета вероятностей, оценивают каждый вариант пути. Это позволяет достаточно обоснованно подойти к определению степени риска и выбору оптимального решения.

УПРАВЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫМИ РИСКАМИ

Зоны риска

Область (или зона) риска представляет собой некие границы всегда существующей опасности для деятельности руководителя, а как следствие для эффективного функционирования организации. Знание возможных зон риска дает возможность руководителю определить рамки работы организации и эффективно управлять риском.

Зоны риска по соотношению финансовых результатов.

Результаты организации предлагается поделить на две категории (зоны): гарантированный финансовый результат и возможные финансовые потери. В свою очередь каждая из них оценивается размерами полученной прибыли.

Гарантированный финансовый результат исчисляется размерами расчетной суммы прибыли и представляет собой безрисковую зону.

Возможные финансовые потери могут быть соотнесены по трем степеням опасности (рис.4):

• Зона допустимого риска - в размере расчетной прибыли до точки безубыточности;

• Зона критического риска – в размере расчетной суммы валового дохода до точки бездоходности

• Зона катастрофического риска – в размере суммы собственного капитала до точки банкротства с потерей всего собственного капитала.

Коэффициент риска в этой В границах область критического риска возможны потери, величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает общей величины валовой прибыли. Коэффициент риска в этой области находится в пределах 50-75%. Такой риск нежелателен, поскольку фирма подвергается опасности потерять всю свою выручку от данной операции.

В границах области недопустимого риска возможны потери, близкие к размеру собственных средств, то есть наступление полного банкротства предприятия. области находится в пределах 75-100%.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Кадровая политика и стратегия управления персоналом.

Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы. Совокупность принципов, методов, форм и организационного механизма по формированию целей и задач, направленных на создание, сохранение и развитие кадрового потенциала организации.

Кадровая политика должна быть интегрирована с другими видами политик организации.

Основные направления кадровой политики:

1. Прогнозирование и создание новых рабочих мест

2. Разработка программ развития персонала

3. Разработка мотивационных механизмов по УП

4. Создание современных методов по найму персонала

5. Проведение маркетинговых исследований в области персонала

6. Разработка различных социальных программ

Классификация кадровых политик:

1. По уровню осознания тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.

ПАССИВНАЯ: Администрация «бьет по хвостам», решение проблем, когда они случились, нет инструментов, диагностики, нет программ развития персонала.

РЕАКТИВНАЯ: Организация имеет инструменты по диагностики и может решать с некоторым опережением, но не имеет программ развития персонала

ПРИВЕНТИВНАЯ: Есть инструментарий, есть среднесрочная программа развития (2-3 года) обычно, но нет долгосрочной программы.

АКТИВНАЯ: Весь набор инструментария. Есть программы как среднесрочные, так и долгосрочные (более 5 лет) НО есть: -реалистичная ,-авантюристическая

2. Степень открытости компании и отношению к внешней среде

ОТКРЫТАЯ: Компания принимает новых работников из внешней среды. Характерна для быстроразвивающихся компаний и компаний, которые ведут «захват» долей рынка.

ЗАКРЫТАЯ: Сотрудник попадает только на низкие должности. Характерна в условиях кадрового дефицита и для компаний, ориентированных на создание корпоративной атмосферы, семьи.

Элементы кадровой политики:

• тип власти в обществе (автократия, демократия);

• стиль руководства;

• философия организации;

• правила внутреннего трудового распорядка;

• коллективный договор.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

• Авторитарный стиль (единоличное решение вопросов, приказы, ответственность чаще на себе или перекладывают, подавление инициативы, боязнь квалифицированных работников, жесткая дисциплина, наказание-основной метод стимулирования);

• Демократический стиль (советуется, предлагает, а не приказывает, распределение ответственности по полномочиям, поощрение, подбор грамотных сотрудников, повышения, учет критики, дружески настроен, любит общение, ровная манера поведения, разумная дисциплина, наказание и поощрение);

• Либеральный стиль (ожидание указаний от руководства, решение совещания, просьбы, а не приказы, снятие ответственности с себя, отдает инициативу подчиненным, не занимается подбором, вступает в контакт с подчиненными, покладист, терпим к нарушениям, награждает);

• Смешанный стиль.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

• Всеобщая декларация прав человека;

• Конституция (Основной закон);

• Программа правящей партии;

• Гражданский Кодекс РФ;

• Трудовой Кодекс РФ.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

• Устав организации;

• Философия организации;

• Коллективный договор;

• Правила внутреннего трудового распорядка;

• Трудовой договор сотрудника;

• Положение об аттестации кадров.

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Черты СУП:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Место СУП в стратегии управления организацией:

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Уровни разработки СУП

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Составляющие стратегии управления персоналом:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1. Стратегия предпринимательства – обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задачам. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

2. Стратегия динамического развития - представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ