5. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе
Для каждого рынка товаров или услуг должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Четкое понимание сильных и слабых сторон конкурента – важная предпосылка разработки стратегии конкурентной борьбы. Необходимо, в частности, определить области уязвимости конкурента. Необходимо собрать как можно больше информации о деятельности конкурента: 1) финансовые данные: прибыльность, норма прибыли, уровень сбыта и инвестиций; 2) данные о рынке: уровень цен, доля рынка и используемые каналы распределения; 3) данные о потребителях: уровень осведомленности о торговой марке, восприятие марки и имиджа компании, представления о качестве товара и уровне обслуживания.
Для анализа возможностей конкурентов можно применить следующий трехэтапный процесс:
1) выявление ключевых факторов успеха в определенной отрасли. Необходимо ограничиться шестью или восемью факторами, в противном случае исчезает четкость анализа. Поскольку эти факторы оказываются критическими для достижения успеха, их следует использовать при сравнении своей компании с конкурентами;
2) построение конкурентных профилей. Всем участвующим в сравнении компаниям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 ("очень плохо") до 5 ("очень хорошо"). В результате получается набор профилей конкурентов;
3) разработка стратегии конкурентной борьбы на основе результатов проведенного анализа.
Фирмы могут получить конкурентное преимущество за счет дифференциации предложения своего товара, которое обеспечивает наивысшую потребительскую ценность, или же посредством управления с целью достижения преимущества по издержкам.
При поиске путей достижения отличительного преимущества менеджеры должны уделять пристальное внимание факторам, которые нелегко воспроизвести в конкурентной борьбе. Цель здесь состоит в достижении устойчивого отличительного преимущества. Конкуренция на базе низкой цены часто может быть скопирована в конкурентной борьбе, что делает любое из достигаемых на этом пути преимуществ краткосрочным.
К средствам достижения долгосрочных преимуществ относятся: выпуск товара, защищенного патентом; яркая индивидуальность торговой марки; тесные взаимоотношения с заказчиками; высокий уровень предоставления услуг, достигаемый за счет хорошей подготовки персонала; обновление и совершенствование товара; создание высоких барьеров для вступления на рынок (например, за счет расходов на НИОКР или затрат на продвижение товара). Логистика является фактором достижения конкурентного преимущества. Правило 7R.
Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
В соответствии с моделью конкуренции Майкла Портера (рис.) привлекательность отрасли определяется на основе пяти факторов: 1) угроза появление новых конкурентов в отрасли; 2) угроза замены покупателями продукта отрасли на продукт-заменитель; 3) прочность позиции поставщиков при заключении сделок; 4) прочность позиции покупателей; 5) сила конкурентной борьбы среди производителей внутри отрасли.
Рисунок. Модель конкуренции Портера
Угроза появления новых конкурентов в отрасли. Новые конкуренты способны усилить конкурентную борьбу в отрасли и тем самым снизить ее привлекательность. Угроза появления новых конкурентов зависит от существующих барьеров для вступления на отраслевой рынок. В некоторых отраслях существуют высокие барьеры (например, в фармацевтической), в то время как в других они оказываются значительно ниже (ресторанная индустрия). К основным барьерам, препятствующим вступлению на отраслевой рынок, относятся: экономия на масштабах; требования к капиталу; затраты на переориентацию (перепрофилирование); доступ к системе распределения; ожидаемые ответные меры.
Угроза замены покупателями продукта отрасли на продукт-заменитель. Присутствие товара-заменителя может снижать привлекательность и прибыльность отрасли, поскольку при этом налагаются ограничения на уровень цен. Угроза со стороны товара-заменителя может быть снижена за счет: формирования барьера, связанного для потребителя с определенными затратами на переход (которые могут быть и психологическими, например посредством создания марок, отличающихся яркой индивидуальностью); поддержания разницы в ценах на уровне, соответствующем воспринимаемой потребительской ценности.
Прочность позиции поставщиков при заключении сделок. Стоимость сырья и компонентов может очень сильно влиять на прибыльность предприятия. Чем прочнее позиции поставщиков при заключении сделок – тем выше соответствующие затраты. Наиболее прочные позиции при заключении сделок поставщики занимают в следующих случаях: покупателей много, а поставщиков – мало, и они занимают доминирующее положение; некоторые товары выделяются среди других и высоко ценятся; со стороны поставщиков существует опасность прямой интеграции в отрасль; покупатели не создают угрозы обратной интеграции в сферу поставок; данная отрасль не является для поставщиков основной группой заказчиков. Фирма может ослабить позиции поставщиков при ведении переговоров за счет: поиска новых источников поставок; создания угрозы обратной интеграции в сферу поставок; разработки стандартных компонентов, которые могут производить многие поставщики.
Позиция покупателей при ведении переговоров оказывается сильнее в следующих случаях: продавцов много, а покупателей – мало, и они занимают доминирующее положение; товар стандартизован; со стороны покупателей существует опасность обратной интеграции в сферу производства; со стороны поставщиков не возникает угрозы прямой интеграции в индустрию покупателей; данная отрасль не представляет для покупателей основной группы поставщиков. Фирмы, работающие в данной отрасли, могут попытаться ослабить позиции покупателей за счет: увеличения числа покупателей, которым они продают товары; создания угрозы прямой интеграции в индустрию покупателей; создания высоко ценящихся, дифференцированных товаров.
Интенсивность борьбы между конкурентами в некоторой отрасли зависит от следующих обстоятельств: 1) структура конкурентной борьбы. Более интенсивная конкурентная борьба наблюдается в том случае, когда существует большое количество мелких конкурентов или небольшое количество примерно равных по силе; 2) уровень дифференциации. Обычные потребительские товары стимулируют конкуренцию, в то время как товары с высоким уровнем дифференциации, которые трудно воспроизвести, ассоциируются с менее активной конкуренцией; 3) затраты на переориентацию. В том случае, если затраты на переориентацию высоки в силу специализации товаров, потребитель вкладывает значительные ресурсы, чтобы научиться ими пользоваться, или осуществляет вложения в приспособление этих товаров к своим нуждам, которые оказываются бесполезными применительно к другим товарам и поставщикам, а конкурентная борьба ослабевает; 4) стратегические цели. Если конкуренты следуют стратегии наращивания, конкуренция оказывается обычно более интенсивной, чем в случае стратегии удержания или исчерпания; 5) барьеры для ухода из отрасли. Если существующие для ухода из данной отрасли промышленности барьеры высоки в силу таких факторов, как отсутствие благоприятных возможностей для развития в других отраслях, высокая степень интеграции по вертикали, эмоциональные барьеры или необходимость больших затрат на закрытие предприятия, конкуренция оказывается сильнее, чем в случае низких барьеров для ухода с рынка.