Тема 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования

3.1. Миссия и цели организации

3.2. Оценка и анализ внешней среды

3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

3.4. Изучение стратегических альтернатив

Данная тема предусматривает задания для индивидуальной и самостоятельной работы студента.

3.1 Миссия и цели организации

Миссия - это основная цель организации (организации) или четко выраженная причина ее существования. Практически все преуспевающие организации имеют формально выраженную формулировку своей миссии, которая в современных условиях дополняется концепцией видения бизнеса, представленной на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Видение бизнеса

Стержневые ценности – стабильные непреложные принципы организации.

Основные намерения – миссия, причина существования организации в данный момент.

БАЦ (большие амбициозные цели) – однозначное непреодолимое стремление организации.

Сформулируйте элементы видения миссии организации, выбранной Вами в первом разделе.

Миссия: — повышать качество жизни людей, предлагая лучший выбор молочных продуктов.

Стержневые ценности: ориентация на нужды потребителя; профессионализм; ответственность; стремление быть лучшими в своем деле

Основные намерения: обеспечивать свежесть и высокое качество молочной продукции за счет высоких технологий

БАЦ: стать лидером на российском рынке, завоевать рынки СНГ

Наша фирма придерживается стратегии роста

Цели организации формулируются на основе миссии. Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенностью с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения. Цели должны соответствовать определенным характеристикам, которые носят название SMART-характеристики:

1) S (Specific – определенность, точность) - цели должны быть ясными и точными, чтобы не оставалось место для их неясного толкования;

2) М (Measurable - измеримость) – выражать качественно все что можно и даже субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3) А (Achievable - достижимость) – и начальник и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4) R (Related - взаимосвязь) - соотносится со стратегией, хозяйствующими целями организации, интересами исполнителей;

5) Т (Time-bound – временная определенность) – определена по шкале времени и срокам их достижения.

Проанализировав основные характеристики задаваемых организацией целей, сформулируйте три основные цели Вашей организации.

1. Увеличить объем продаж на 20% к 2013 году

2. Обновить техническую базу предприятия на 10% к 2012 году

3. Обеспечить рост прибыли в 2 раза к 2013 году.

3.2. Оценка и анализ внешней среды

Параметры внешней среды удобно анали­зировать и соответственно проектировать будущую стратегию организа­ции, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиату­ру метода анализа внешнего окружения организации известного как STEP-factors analyzing (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.

Проведите анализ внешней среды, в которой работает Ваша организация с использованием методологии PEST.

Таблица 3.2.1

PEST-анализ

Факторы макросреды	Состояние фактора	Характер влияния (+ / -)	Степень влияния (от -5 до + 5)	Возможные действия предприятия	Степень влияния фактора после принятия мер	Вероятность возникновения (высокая, средняя, низкая)
1.Политические:
Повышение таможенных пошлин на молочную продукцию	Стаб.	+	+1	Расширение дистрибьютерской сети	+2	высокая
Вступление РФ в ВТО	Стаб.	-	-3	Совершенствование качества продукции	-2,5	низкая
Ужесточение стандартов качества с/х продукции	Стаб.	-	-1	Совершенствование качества продукции	+1	средняя
Усиление антимонопольного регулирования	Нестаб.	-	-2	Исполнение законодательных предписаний	-1,7	низкая
Итого			-5		-1,2
2.Экономические:
Рост инфляции	Нестаб.	-	-3	Повышение цен на продукцию	-2,5	средняя
Улучшение инвестиционного климата	Стаб.	+	+0,5	Привлечение инвесторов	+1	средняя
Увеличение цен на топливно-энергетические ресурсы	Нестаб.	-	-2	Повышение цен на продукцию	-1,5	высокая
Рост цен на сырье (молоко)	Стаб.	-	-4	Повышение качества, повышение цен на продукцию	-3,5	высокая
Итого			-8,5		-6,5
3.Социальные:
Рост доходов населения	нестаб.	+	+3	Обеспечение доступности продукции	+4	средняя
Социальное расслоение общества	Изменчив.	+	+1	Гибкая ценовая политика	+1,5	средняя
Увеличение рождаемости	Стаб.	+	+2	Разработка продукции для детского питания	+2,5	высокая
Рост потребительских требований к продукции	Изменчив.	-	-1	Использование только качественного сырья	-0,5	высокая
Итого			5		7,5
4.Технологические:
Ускорение развития НТП	Стаб.	+	+2	Внедрение новейших технологий	+3	средняя
Развитие коммуникационных и информационных возможностей	Стаб.	+	+2	Использование новых возможностей	+2,5	высокая
Подготовка специалистов для отраслей народного хозяйства	стаб.	+	+2	Обучение кадров, сотрудничество с вузами	+3	средняя
Увеличение загрязнения окружающей среды	Изменчив.	-	-2	Внедрение экологически чистых технологий	-1	средняя
Итого			+4		+7,5
ВСЕГО			-4,5		+7,3

Иллюстрация воздействия внешних факторов

Фирма BPS была организацией, которая в конце 80-х годов оказалась под воздействием комби­нации внешних факторов. BPS British Gypsum владел 92% рынка гипсового сырья для производства гипсовых панелей. Поскольку правительство Великобритании стремилось повысить конкуренцию, представитель организации был приглашен в комиссию по делам монополий и конгломератов (ММС). Но ни это, ни даже появление двух других конкурентов не сказалось заметным образом на ситуации.

Однако организация подверглась и более серьезному воздействию внешних факторов.

Ужесточение требований экологической безопасности привело к тому, что при производстве энергии на теплоэлектростанциях стало необходимым удаление серы из продуктов сгорания. При удалении же серы получается в больших объемах побочный продукт - гипс, способный конкурировать с гипсом, добываемым подземным способом.

Кроме того, организация столкнулась с проблемой спада в строительной промышленности.

3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации имеет цель определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие дея­тельность организации.

Проанализируйте внутренние сильные и слабые стороны исследуемой Вами организации.

Таблица 3.3.1

Наименование	Вес	Рейтинг (от 0 до 5)	Результат
Сильные стороны
1 Налаженные партнерские отношения с поставщиками (с/х производителями)	0,3	5	1,5
2 Модернизация оборудования	0,2	3	0,6
3 Относительно высокая дифференциация продукции	0,2	4	0,8
4 Наличие необходимых финансовых ресурсов	0,1	3	0,3
5 Квалифицированный персонал	0,1	4	0,4
6 Достаточно высокое качество продукции	0,1	4	0,4
Слабые стороны
1 Не лидирующие конкурентные позиции	0,3	3	0,9
2 Высокая себестоимость продуктов первой необходимости (молоко)	0,5	4	2
3 Необходимость постоянного контроля за филиалами	0,2	3	0,6

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?

2. Какие слабые стороны организации могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

	Возможности 1.Увеличение доли компании на рынке 2. Возможность создания новых продуктов 3.Повышение спроса на продукцию 4.Внедрение новых технологий 5. Расширение торговой сети	Угрозы 1. Появление на рынке новых конкурентов 2. Появление новых технологий у конкурентов 3. Резкий рост стоимости сырья 4.Падение доверия со стороны покупателей
Сильные стороны 1. Налаженные партнерские отношения с поставщиками (с/х производителями) 2 Модернизация оборудования 3 Относительно высокая дифференциация продукции 4 Наличие необходимых финансовых ресурсов 5 Квалифицированный персонал 6 Достаточно высокое качество продукции 7. Производственные мощности расположены в основных регионах РФ	Поле СИВ (интенсивный рост) 1. Благодаря налаженным связям с поставщиками можно увеличить объем закупаемого сырья и объем производства 2.Благодаря обновлению оборудования можно внедрять новые технологии, а также создавать новые виды продукции 3. Внедрение новых технологий возможно также благодаря наличию финансовых ресурсов 4. Высокое качество и широкий ассортимент выпускаемой продукции приводит к увеличению доли компании на рынке, повышению спроса на продукцию 5. Наличие финансовых ресурсов позволяет проводить широкие рекламные компании 6. Расположение заводов по территории РФ позволяет расширять сеть реализации	Поле СИУ (интеграция, совместное предприятие) 1.Высокое качество и широкий ассортимент выпускаемой продукции, а также модернизация оборудования позволит противостоять усилению конкурентного давления 2.Производственные мощности в основных регионах РФ позволят оптимизировать затраты на транспортировку и, следовательно, снизить цену на продукцию 3.Налаженные отношения с поставщиками позволят сгладить рост цен на сырье
Слабые стороны 1. Не лидирующие конкурентные позиции 2. Высокая себестоимость продуктов первой необходимости 3. Необходимость постоянного контроля за филиалами	Поле СЛВ (диверсификация, интеграция) 1.Дополнительный доход при повышении спроса на продукцию позволит направить средства на рекламу 2 Возможность внедрения новых технологий и создания новых продуктов позволит улучшить конкурентную позицию	Поле СЛУ (отказ от владения) 1 Рост цен на сырье приводит к высоким ценам на продукцию 2 Падение доверия со стороны покупателей, а также появление новых конкурентов может привести к ухудшению конкурентных позиций

Рис .3.3.1. Матрица SWOT

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. При помощи матрицы возможностей выбираются те возможности, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на  бизнес.

Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT-анализа возможности при помощи матрицы возможностей. Сделайте выводы.

Таблица 3.3.2

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Возможность создания новых продуктов
Средняя	Увеличение доли компании на рынке Внедрение новых технологий	Повышение спроса на продукцию Расширение сети реализации продукции
Низкая

Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. При помощи матрицы угроз выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на  бизнес.

Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT -анализа угрозы при помощи матрицы угроз. Сделайте выводы.

Таблица 3.3.3

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая		Появление на рынке новых конкурентов	Резкий рост стоимости сырья
Средняя		Появление новых технологий у конкурентов Падение доверия со стороны потребителей
Низкая

Выводы: В матрицу возможностей в сектор наиболее вероятных и влиятельных событий попали возможность создания новых продуктов, увеличение доли рынка и внедрение новых технологий. В матрице угроз в этот сектор попало событие «появление новых конкурентов». Таким образом, у компании есть возможность еще большего расширения номенклатуры продукции, однако конкуренты с большой долей вероятности также будут расширять ее.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.