1.2.2. Внутренняя среда организации и характеристика ее элементов

Внутреннюю среду организации можно рассматривать как совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В этом случае в составе внутренней среды можно выделить две части:

- ресурсная часть организации, определяемая как совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т.п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых материалов для своего развития, персонал как трудовой ресурс и т.д.

- операционная часть организации, определяемая как совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для раскрытия этого используем иное определение внешней среды, данное Месконом: внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения.

Основные факторы, которые требуют внимания руководства следующие (рис.1.3):

• Цель

• Структура

• Задача

• Технология

• Персонал

Рис. 1.3.

Цель

Цель – это желаемое конечное состояние системы в результате управляемого процесса ее развития. Организация – это группа людей с осознанными общими целями. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе.

Классификация целей:

1. В зависимости от характера:

   1. Стратегические – это жизненно важные для организации цели, определяющие направления ее развития;

   2. Тактические – это цели, достижение которых необходимо для реализации стратегических целей организации;

   3. Оперативные – это конкретно заданные показатели, достижение которых планируется в заранее установленные сроки.

2. В зависимости от периода достижения:

   1. Долгосрочные – цели, достижение которых устанавливается в долгосрочной перспективе (свыше 5 лет);

   2. Среднесрочные – цели, достижение которых планируется в ближайшие 5 лет;

   3. Текущие – цели на текущий плановый период (до 1 года).

Цели организации также делят также на экономические и неэкономические. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма – это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди – это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели – увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели – достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т.п.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например, обеспечение определенного объема производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИОКР) и др.

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т.п.

Финансово-экономические цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издержек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственного капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т.п.

Инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т.п.

Требования к целям:

1. Реалистичность. Хотя цели определяют желаемое будущее состояние предприятия (бизнеса), они должны быть достижимыми.

2. Возможность декомпозиции. Глобальная цель определяет цели первого уровня, которые в свою очередь определяют цели следующего уровня и т.д.

3. Измеримость. Каждая установленная цель должна иметь количественный критерий степени ее достижения.

4. Восприимчивость. Каждая цель должна быть понятна и признана исполнителями, от которых зависит степень ее достижения.

5. Динамичность. Цели предприятия не являются неизменными и могут изменяться под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Одной из самых популярных методик согласования целей или целеполагания является метод «Древа целей». Древо целей – граф-древо, выражающий отношения между вершинами – этапами или проблемами достижения некоторой цели. Древо целей, вершины которого ранжированы, т.е. выражены количественными оценками их важности, широко используются для количественной оценки приоритета различных направлений развития. Построение такого древа целей требует решения многих прогностических задач, в частности: прогноза развития науки и техники; формулировки сценария прогнозируемой цели; формулировки уровней и вершин древа целей. Задача менеджмента – устранение противоречивости целей, их согласованность.