Административная (классическая) школа менеджмента

Большую часть своей долгой жизни Анри Файоль (1841–1925) отдал руководству горнодобывающими и металлургическими предприятиями. Поэтому многое в его богатой событиями биографии, так или иначе, связано с техническими и геологическими аспектами соответствующих отраслей. Он родился в 1841 г. и учился сначала в лионском лицее, затем в Национальной горной школе в Сент-Этьене. В 1860 г. он поступил инженером на систему шахт Commentfy, которой владел горно-металлургический комбинат, известный как Comambault . Вся трудовая жизнь Файоля была связана с этим комбинатом. Он ушел с поста директора-распорядителя в 1918 г. и оставался директором предприятия до самой своей смерти (1925). Когда в возрасте 77 лет Файоль оставил свой пост, финансовые позиции комбината были непоколебимы. Последние годы своей жизни Файоль – так же, как в свое время Тейлор, – посвятил популяризации своих управленческих теории. Он основал Centre d'Etudes Administratives (Центр административных исследований) и председательствовал на еженедельных собраниях видных промышленников, писателей, государственных деятелей, философов и военных. Одним из следствий проведения этих собраний стало распространение маршалом Лиоте (французская армия тогда находилась в Марокко) 2000 экземпляров брошюры, в которой делалась попытка применить принципы Файоля к армейскому руководству. Главный труд Файоля «Administration, industrielle et generale» («Общее и промышленное управление») был опубликован, когда автору исполнилось уже 75 лет.

Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп:

1. Техническая деятельность (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

3. Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала).

4. Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала).

5. Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика).

6. Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

Файоль отличал управление от руководства. Он писал: «Управление – деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководством. Руководить – значит вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же – одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством».

Определяя принципы менеджмента А.Файоль не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит полный их список. Напротив, он пишет, что количество принципов управления беспредельно, изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации. Затем он переходит к рассмотрению четырнадцати принципов управления, которые сыграли особую роль в его карьере:

1. Разделение труда – принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться технической активностью, но должно относиться ко всем аспектам работы организации. Впрочем в этом вопросе он не заходил столь далеко, как сторонники научного менеджмента, подразделявшие задачи на базовые элементы. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

2. Власть – «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной. Файоль констатирует, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, налагать определенные санкции. Все это возможно только при достаточной цельности человека. Файоль говорит об этом так: «Способность принимать решения... определяется развитой моралью, беспристрастностью и твердостью... Ответственное решение всегда предполагает известное мужество... Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим... Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается». Далее пишет: «Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это – род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого – в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но – безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет многие качества».

3. Дисциплина – «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работником уходит в прошлое. Вместо этого заключаются соглашения между ассоциациями работодателей и профсоюзами, в которых – в условиях Первой мировой войны – деятельно участвует и государство. По мнению Файоля, переход от индивидуальных соглашений к коллективным способствовал выработке определенных дисциплинарных правил. При этом с руководства не снималась обязанность поддерживать дисциплину, прибегая, при необходимости, к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение.

4. Единство распорядительства – «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между различными отделами. Вследствие этих процессов возникает чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня. Файоль пишет: «Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руководителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормального хода работ».

5. Единство руководства – «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана. Говоря словами Файоля, «это – условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает».

6. Подчинение индивидуальных интересов общим – «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных, или групповых интересов. Он пишет об этом так: «Невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу».

7. Вознаграждение персонала – «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника». Файоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный патернализм во взгляде на производственные отношения.

8. Централизация – «подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру – централизованную или децентрализованную – должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом: «У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение». Одна из главных идей Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а использоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации – это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства... Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, является децентрализацией, централизации же сопутствует ослабление этой роли».

9. Скалярная цепь – «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, утверждая потребность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней, далеко не всегда оказывается самым быстрым, а порой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название «трап», «gang plank». Подобный способ коммуникации между индивидами одного ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы данной иерархической ступени. 10. Порядок – наличие «своего места для всякой вещи и всякая вещь на своем месте» (материальный порядок) и, но аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Понятие порядка, по Файолю, должно распространяться и на складские помещения, и на условия производства, и на составление планов-графиков для различных отделов организации и аспектов ее работы. Он настаивает на том, что «для установления социального порядка... необходимо, чтобы у каждого работника... было свое место, и каждый работник находился бы на своем месте». Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не простой задачей. Файоль пишет следующее: «Этот баланс крайне трудно установить и поддерживать, тем более, если предприятие велико. Если же он нарушен, и индивидуальные интересы противоречат общим, если в организации начинают править амбиции, семейственность, фаворитизм или обычное невежество, вследствие чего она наполняется некомпетентными людьми, то для восстановления баланса нужен особый талант и сила воли».

Как и в случае материального контроля, Файоль ратовал за создание детальных организационных схем, которые «позволяют дать представление о персонале в целом и обо всех отделах организации и работающих в них людях».

11. Справедливость – Файоль считал, что правосудие – это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

12. Стабильность состава персонала – имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. Он пишет: «Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов... За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других... Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия».

13. Инициатива – способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Файоль утверждает, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы... руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это».

14. Корпоративный дух – созидание и поддержание определенной гармонии в организации. А. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй». 

А. Файоль выделял пять основных функций менеджмета: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Согласно Файолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это повое состояние) является важнейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так: «Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени». Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руководством, в решении которой должна принимать активное участие вся организация. Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Вторым элементом управления, по Файолю, является организация, посредством которой предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал». Он обращает особое внимание на так называемый «состав корпорации» (т. е. на ее организационную структуру) и полагает, что форма, принимаемая организацией, зависит, главным образом, от количества ее сотрудников. Далее он утверждает, что по мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной (и отчасти дискредитировавшей себя) модели организационной пирамиды или, как называет ее сам Файоль, скалярной цепи. Он пишет: «Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных... Персонал любого предприятия также подпадает под действие закономерностей, характерных для производства, вследствие чего все организации, находящиеся на одной ступени развития, подобны друг другу».

Третий элемент Файоля – распорядительство, имеющее целью «добиться от работников оптимальной отдачи... в интересах всего концерна». Успех управления зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах:

1. Старайтесь лучше узнать своих подчиненных.

2. Боритесь с некомпетентностью.

3. Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками.

4. Подавайте хороший пример.

5. Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы для их продолжения.

6. Проводите вместе с ведущими сотрудниками совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании.

7. Не увлекайтесь деталями.

8. Стремитесь к установлению в коллективе такой атмосферы, которая стимулировала бы единение, энергию, инициативу и лояльность работников.

Совершенно очевидно то, что эти советы отчасти повторяют известные принципы Файоля, такие как потребность в единении персонала и упор па централизацию и единство распорядительства, обеспечиваемые хорошей системой связи с подчиненными. Помимо прочего, делается особый акцент на концепции, впоследствии получившей название «мотивации», и на контролируемом делегировании полномочий подчиненным.

Координация – четвертый элемент Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов деятельности организации. Координация используется для того, чтобы «облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным». Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, например, пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные совещаний руководителей отделов. Оно должно информировать руководство о работе концерна, обсуждать проблемы кооперации различных отделов и решать различные проблемы, представляющие общий интерес. Участники таких совещаний занимаются не составлением планов, а вопросами их выполнения в существующих условиях. На каждом из подобных совещаний речь может идти только о достаточно кратком, обычно не превышающем недели, периоде гармонизации активности и определения текущих приоритетов.

Последний элемент Файоля – контроль, призванный обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все – продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контроль такого рода является «драгоценным дополнением к управлению, способным обеспечить получение таких данных, которые остаются недоступными при обычном контроле». Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и как следствие все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуация была существенно иной. Файоль пишет об этом так: «В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования технического знания... вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений... Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет... Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных школаx является отсутствие теории; без теории обучение невозможно». Книга «Общее и промышленное управление» была попыткой Файоля исправить это положение и способствовать введению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опыта.