2.2. Система ценностей личности

Ценностная ориентация личности определяет практически все ее действия, в том числе профессиональное поведение. Однако далеко не все задумываются о собственных ценно­стях. Зачастую это приводит к тому, что человек не пони­мает самого себя или испытывает фрустрацию, которой не находит объяснения.

Ценности личности можно разделить на абсолютные и опе­рационные. Абсолютные ценности определяют устремления личности, в частности те цели, которые человек ставит в жизни и к которым он в конечном счете стремится. Опера­циональные ценности регулируют способ достижения це­лей. В табл. 2.1 приведен перечень возможных ценностей лич­ности, однако следует предупредить, что он не является исчерпывающим.

Среди ценностей личности устанавливается определенная иерархия. Например, честность входит в набор ценностей многих людей, однако место, которое она занимает в общем списке, может быть разным. Некоторые ставят ее на первое место и считают недопустимым отклонения от абсолютной честности. Другие, у которых приоритетными являются дру­гие ценности, например достижение успеха, иногда могут поступиться строгими правилами и соврать «для пользы дела»; при этом, однако, их трудно назвать нечестными людьми.

Таблица 2.1.

Ценности личности

Абсолютные ценности	Операционные ценности
• Комфортная жизнь	• Амбициозность
• Интересная жизнь	• Широта мышления
• Ощущение достижения	• Развитие способностей
• Мир во всем мире	• Легкий нрав
• Стремление к красоте	• Любовь к чистоте
• Равенство	• Мужество
• Безопасность семьи	• Склонность к поощрению
• Свобода	• Стремление прийти на помощь
• Счастье	• Честность
• Внутренняя гармония	• Воображение
• Любовь	• Независимость
• Уверенность в завтрашнем дне	• Интеллект
• Удовольствие	• Логичность мышления
• Спасение души	• Способность любить
• Самоуважение	• Покорность
• Социальное признание	• Вежливость
• Настоящая дружба	• Ответственность
• Мудрость	• Самоконтроль

Система ценностей личности неизбежно несет на себе от­печаток ценностей, разделяемых большинством предста­вителей той или иной национальной культуры. Приорите­ты ценностей — это то, что во многом отличает одну на­циональную культуру от другой. В табл. 2.2 для сравнения показаны системы ценностей трех культур: американской японской и арабской.

Осознание собственных ценностей помогает человеку из­бегать внутриличностных конфликтов, поскольку он осоз­нанно обходит ситуации, в которых его ценности могут оказаться в противоречии друг с другом. Отдать себе отчет чем мы руководствуемся в своем поведении или при при­нятии решений, не так-то просто, но именно размышле­ния на эту тему позволяют расширить зоны 1 и 2 «окне Джохари» за счет зон 3 и 4.

Таблица 2.2.

Системы ценностей американской, японской и арабской культур

Американская	Японская	Арабская
1. Свобода	1. Принадлежность	1. Безопасность семьи
2. Независимость	2. Групповая гармония	2. Гармония в семье
3. Уверенность в себе	3. Коллективизм	3. Следование родитель­ским наставлениям
4. Равенство	4. Возраст/старшинство	4. Возраст
5. Индивидуализм	5. Групповой консенсус	5. Авторитет
6. Конкуренция	6. Сотрудничество	6. Компромисс
7. Эффективность	7. Качество	7. Преданность
8. Время	8. Терпение	8. Исключительное терпение
9. Прямота	9. Опосредованность отношений	9. Опосредованность отношений
10. Открытость	10. Посредничество	10. Гостеприимство
11. Агрессивность	11. Межличностные отношения	11. Дружба
12. Неформальность отношений	12. Иерархия	12. Формализм/восхи­щение
13. Ориентация на будущее	13. Преемственность	13. Прошлое и настоя­щее
14. Готовность к риску	14. Консервативность	14. Религиозная вера
15. Креативность	15. Информация	15. Традиция
16. Личные достижения	16. Групповые достиже­ния	16. Социальное призна­ние
17. Победа	17. Успех	17. Репутация
18. Деньги	18. Взаимоотношения	18. Дружба
19. Материальная соб­ственность	19. Гармония с приро­дой	19. Принадлежность
20. Приватность	20. Связи	20. Семейные связи

Источник: Приведено по книге Elashmawi F. Harris P. R. Multicultural Management. New Skills for Global Success. — Houston, etc.: Gulf, 1993, p. 63.

Выявление системы личных ценностей — непростое дело. Для этого полезно проследить за важнейшими событиями жизни и попытаться определить, чем вы руководствова­лись в ее критические моменты. Вот пример из жизни вы­дающегося теоретика менеджмента Питера Дракера.

Много лет назад мне тоже пришлось делать выбор между моей системой ценностей и тем, чем я с успехом занимался. В середине 30-х годов я весьма успешно работал в Лондоне в инвести­ционном банке; эта работа явно соответствовала моим сильным сторонам. Тем не менее, я не ощущал, что приношу реальную пользу, работая управляющим активами. Я понял, что больше всего ценю людей, и я не видел смысла становиться самым богатым человеком на кладбище. У меня не было денег и предложений работы. Несмотря на продолжавшуюся Депрессию, я ушел из банка — и правильно сделал. Другими словами, ценности являются и должны быть конечной проверкой [выбора жизненного пути].

Источник: Drucker P.F. Managing Oneself/Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 2, pp. 65-66.

Упражнение 14. События жизни и ценности личности

Пометьте на графике эмоциональных подъемов и спадов вашей жизни наиболее знаменательные события. Это могут быть события как личной, так и профессиональной жизни.

Затем постарайтесь объяснить сами себе, чем вы руководствовались, преодолевая эмоциональные спады и жизненные кризисы, а также благодаря чему вы добивались успехов в жизни. Таким образом вы сможете составить приблизительный перечень ценностей вашей личности.

Если вы можете привлечь к выполнению этого упражнения партнера, то попросите его сделать то же самое, а затем обменяйтесь вашими наблюдениями.

Еще одним полезным способом анализа системы ценнос­тей личности является осознание того, какими правилами вы руководствуетесь при принятии индивидуальных реше­ний, особенно если речь идет о трудных решениях. Ниже приведены возможные «правила отбора» решений, полез­ные для такого анализа.

• Проверка «первой полосой»: как вы будете чувствовать себя, если сообщение о вашем решении появится на первых полосах газет?

• «Золотое правило»: хотели бы вы, чтобы с вами посту­пили так же?

• Не затронуты ли достоинство и свобода других людей?

• Проверка на равноправие: не получают ли вследствие вашего решения преимущества люди, которые этого не заслужили?

• Тест на личную заинтересованность: не сказалась ли на принятом решении возможность получения личной вы­годы?

• Проверка совместимости с личной системой ценностей: соответствует ли принятое решение вашим жизненным принципам?

• Справедливость процедуры принятия решений.

• Материальная выгода с точки зрения других людей: как соотносятся преимущества, получаемые вследствие ре­шения одной группой людей, с негативными послед­ствиями, испытываемыми другой группой?

• Спокойный сон: будете ли вы спать спокойно, если о вашем решении узнает кто-нибудь еще?

Конкуренция в бизнесе — процесс совершенно естественный. Однако методы ведения кон­курентной борьбы бывают разные. Возможна враждебная конкуренция, а возможна и конкурен­ция... на основе сотрудничества. Выбор конкретной формы определяется многими факторами и среди них — нормы и ценности руководителя.

Автору в течение полутора лет пришлось возглавлять американскую компанию AGP, зани­мавшуюся распространением воздушной кукурузы (попкорна) в России. Один из эпизодов этой работы отражает идею этичных взаимоотношений с конкурентами. В 1991 г. попкорн только на­чал появляться в России, поэтому конкурентов на рынке Москвы было немного. Однако AGP была небольшой компанией, в то время как ее основным конкурентом выступала одна из круп­нейших в пищевой отрасли корпораций США. Тем не менее, я счел, что необходимо познако­миться с конкурентами и посетил их офис. Весной 1992 г. в офисе AGP раздался звонок от конку­рентов. Руководитель московского представительства задал мне неожиданный вопрос: есть ли у нас запасы соли для производства попкорна? Дело в том, что для приготовления попкорна ис­пользуется чрезвычайно мелкая соль (примерно в 15 раз мельче «Экстры»), а без нее получаю­щийся продукт совершенно безвкусный и непригодный для продажи. К тому времени мы уже наладили производство такой соли в России, и у нас был весьма внушительный запас. Поэтому мы могли продать часть намолотой соли. Однако я решил построить договоренность с конкурен­том на иной основе.

Вместо того, чтобы торговаться о цене, я спросил собеседника, есть ли у него запасы зерна. Он ответил, что зерна-то у него как раз огромный запас, а вот соли нет совсем. Тогда я предложил следующую схему сделки: мы передаем ему нужное количество соли без оплаты при условии, что в сентябре в случае необходимости он нам передаст нужное количество зерна, после чего и будут сделаны взаимные зачеты (по себестоимости соли и зерна). Дело в том, что в том году AGP начала производство зерна нужного гибрида в Краснодарском крае и не хотела больше заказывать зерно в США. Однако мы не могли точно рассчитать время первых поставок нашего зерна и рисковали оказаться... с солью, но без кукурузы. Поэтому звонок и просьба кон­курента были как нельзя кстати. Мое предложение было с энтузиазмом принято и реализовано. В сентябре мы действительно получили зерно от конкурентов. Невраждебные отношения с конку­рентом позволили решить весьма серьезную проблему бизнеса.