1.5. Команды и разделенное лидерство

Организация работы на базе команд, о которых подробнее пойдет речь в разделе 2.4, требует особого внимания к роли и целям лидера. В частности, по мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе — роль фасилитатора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется еще один аспект, а именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лиде­ра исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.

Действительно, при реализации конкретного проекта* ча­сто оказывается, что его лидером в разные периоды време­ни должны становиться разные люди, чья компетенция наи­более соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продол­жать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.

Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навы­ков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Приве­денный ниже пример иллюстрирует, насколько эффектив­но разделенное лидерство при правильном использовании.

Программа «Глобального лидерства» Школы бизнеса Мичиганского университета для ме­неджеров высшего звена крупнейших мировых компаний основана на двух ведущих принципах: обучении действием (action learning) и командной работе. Участники, разбитые на команды по пять человек, должны выполнить конкретное и реальное (неигровое) задание: подготовить ана­литический обзор ситуации на отраслевом рынке в одной из развивающихся стран и снять ви­деофильм на эту тему.

Чтобы научить участников программы, представляющих разные национальные бизнес-куль­туры, работать в командах, в начале программы несколько дней отводится развитию навыков командной работы. Одно из упражнений по работе в команде — это конкурс на постройку пло­тов из пластмассовых бочек и «гонка» на этих плавсредствах. Конкурс проводится в несколько этапов: разработка конструкции плота, его строительство, спуск на воду, плавание команды по определенному маршруту и, наконец, разборка плота. Автору довелось участвовать в конкурсе в составе команды-победительницы. Причины нашей победы во многом связаны с использовани­ем методики разделенного лидерства.

При проектировании мы сначала поработали индивидуально, а затем каждый представил свою схему плота. Три из четырех вариантов (пятый член нашей команды, американка Сьюзен, в проектировании плота участия не принимала) оказались сходными, причем проект финна Пекки оказался самым подробным. Мы решили, что он станет «главным строителем» плота, которо­му будут подчиняться все остальные. Сьюзен поручили наблюдать за строительством и вмеши­ваться в случае, если она заметит что-либо странное. Японцу Кену была поручена организация транспортировки плота и его спуск на воду. Автору этих строк поручили руководить погрузкой и плаванием, а американец Даг стал ответственным за разборку плота. Казалось бы, такое разделе­ние лидерских ролей — не более чем игра. Однако практика показала, что это не так.

Когда плот был уже собран почти наполовину, Сьюзен-наблюдатель обратилась к нам при­мерно с такими словами: «Ребята, мне кажется, что в проект нужно внести изменения. Я как-то раз уже участвовала в таком мероприятии, и вы делаете все так же, как и мои напарники; но я точно помню, что наш плот развалился». И мы внесли коррективы в конструкцию плота. Спустя несколько минут, когда мы уже плыли по маршруту, мы увидели, как у другой команды плот развалился буквально в момент спуска его на воду. Пригодилось и выделение роли «капитана»: под его руководством нагрузка на плот была распределена равномерно и на разных бортах оказа­лись гребцы примерно равные по силам. Забавно было наблюдать плавание плотов, на которые впопыхах участники запрыгнули как попало: мужчины оказались на одной стороне, а женщины — на другой. Такие плоты сильно накренились и больше кружились на месте, чем двигались вперед.

Приобретенные навыки разделенного лидерства пригодились нашей команде позднее, когда пришлось работать над отчетом и кинофильмом в условиях острого дефицита времени. При этом у каждого члена команды возникло чувство удовлетворенности, поскольку он смог внести уни­кальный вклад в общее дело.

Здесь уместно впервые отметить принципиальное различие между группой работников и командой. Группа может успешно выполнять четко структурированное задание, но ре­зультат будет ненамного превосходить простую сумму ре­зультатов, полученных членами группы. При командной деятельности возникает эффект синергии, и результаты при­обретают новое качество.

Упражнение 4.

Утверждения, касающиеся командного лидерства

Инструкция: Прочтите каждое утверждение. Не советуясь ни с кем, укажите, согласны вы (С) с ним или не согласны (Н). Затем уже всей командой обсудите каждое утверждение и примите решение, согласны вы или нет с каждым из утверждений. Не спешите и постарайтесь понять точку зрения каждого человека. Если ваша команда не сможет прийти к соглашению, вы можете изменить формулировку утверждения для того, чтобы достичь такого соглашения.

() 1. Эффективные лидеры консультируются с членами команды для сбора информации, чтобы принять решение.

() 2. Лидеры должны привлекать членов команды ко всем решениям, влияющим на последних.

( ) 3. Лидеры должны принять на себя всю ответственность за решения команды.

( ) 4. Лидеры не должны конфликтовать с членами команды на глазах у других ее членов.

() 5. Основная задача лидеров состоит в создании такой атмосферы, когда все члены команды могут спокойно выражать свои чувства и мнение.

() 6. Лидер должен относиться к другим членам команды как к равным и соответственно взаимо­действовать с ними.

() 7. Лидер должен стараться помочь членам команды реализовать их потенциал, даже если это может привести к ситуации, когда один член команды будет «лучше» другого.

( ) 8. Лидер прежде всего несет ответственность за определение направления деятельности команды и за следование выбранному курсу.

( ) 9. Самая высокая эффективность бывает у команды, в которой меньше всего разногласий между ее членами.

() 10. Лидер представляет собой «модель» эффективного участия в работе команды для других ее членов.

() 11. Бывают ситуации, когда лидер должен использовать автократические методы, чтобы обеспе­чить эффективную деятельность команды.

() 12. Бывают ситуации, когда лидер должен игнорировать чувства члена команды, чтобы принять решение.

() 13. Лидер должен дружественно, но твердо применять власть, чтобы эффективно управлять своей командой.

() 14. Когда лидер старается сделать все от него зависящее, члены команды не должны критико­вать эти усилия.

( ) 15. Иногда лидер должен поручить выполнение какого-либо задания одному человеку, а не

всей команде.

Источник: упражнение заимствовано из книги Dyer W. G. Team Building: Current Issues and New Alternatives. 3rd ed. —Reading, MA: Addison-Wesley, 1995. pp. 103-104.

Подобное обсуждение исключительно полезно для выяв­ления разнообразных взглядов на лидерство в группе или команде, что в конечном итоге может помочь осваивать навыки разделенного лидерства.