3.7. Специальные формы деловых коммуникаций

3.7.1. Телефонный разговор

Специфика телефонного разговора состоит в том, что зна­чительная часть невербальных сигналов говорящего не до­ходит до слушателя: вы не видите выражения лица, жестов и т.д. Многие люди именно поэтому не любят телефонные разговоры.

По той же причине осложнено и управление телефонным разговором и он часто неоправданно затягивается.

Эти обстоятельства заставляют особенно ответственно от­носиться к данной форме коммуникаций. Основная реко­мендация относительно повышения эффективности теле­фонного разговора состоит в том, что

К телефонному разговору надо серьезно готовиться!

Избегайте спонтанных, неподготовленных звонков!

Основные приемы эффективного разговора по телефону.

ПЛАН

• Перед тем, как звонить, четко определите цель.

• Разработайте план предстоящего разговора.

ЗВОНОК

• Начните разговор со слов «Доброе утро» или «Добрый день».

• Назовите свое полное имя и полное имя человека, ко­торому звоните.

• Будьте дружелюбны с секретарем.

РАЗГОВОР

• Избегайте фраз вроде «Как дела?» или «Вы меня не зна­ете».

• Спросите: «Вам сейчас удобно говорить?»

• Не будьте слишком категоричны.

• Спросите разрешения, прежде чем задавать вопросы.

• Будьте вежливы и учтивы.

Естественно, что так же, как и при непосредственном об­щении, при разговоре по телефону приходится иметь дело с разными людьми. Ниже даны рекомендации по ведению разговора с собеседниками разных типов.

При телефонных переговорах возможно эффективное ис­пользование приемов нейролингвистического программи­рования. Вот некоторые рекомендации.

НАЧАЛО РАЗГОВОРА

• Следуйте речевым характеристикам собеседника.

Таблица 3.3.

Как разговаривать по телефону с разными собеседниками

ВО ВРЕМЯ РАЗГОВОРА

• Направляйте разговор, задавая вопросы.

• Используйте три разные точки зрения: собственную, собеседника и независимое мнение.

• Регулярно суммируйте сказанное и проверяйте, правиль­но ли вы все поняли.

ЗАВЕРШЕНИЕ РАЗГОВОРА

• Используйте подходящие слова и интонацию, чтобы по­казать, что вы хотите закончить разговор.

• Говорите тоном, отличным от тона собеседника (напри­мер, ускорьте темп речи).

3.7.2. Совещания

Совещания занимают значительную часть рабочего време­ни менеджера. При этом, чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях.

Между тем большинство менеджеров испытывает острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности. Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч и совещаний, что объясняется незнанием простей­ших принципов подготовки и проведения совещаний.

Проводить совещания целесообразно, когда необходимо:

• сообщить об организационных изменениях;

• совершенствовать уже принятые решения;

• достигнуть согласия с решением путем вовлечения со­трудников в его обсуждение;

• использовать совещания для профессионального роста сотрудников.

Проводить совещания нецелесообразно, когда:

• информация может быть распространена в письменной форме или устно;

• решение уже принято;

• необходимо индивидуальное или групповое обучение;

• на совещании не могут присутствовать ключевые лица;

• нет реальной повестки дня;

• время и имеющаяся информация неадекватны.

Совещания бывают разных типов: для обмена информаци­ей, для формулировки проблем, для решения проблем, для принятия решений.

На рис. 3.16 показана общая схема подготовки и проведе­ния совещаний, независимая от типа совещания.

Особое внимание следует уделить подготовительной рабо­те: ее качество в значительной степени определяет успех совещания.

Рис. 3.16. Структура совещания

Приведенная ниже схема отражает ключевые элементы под­готовки к совещанию, ни одним из них не следует пренеб­регать (рис. 3.17).

Рис. 3.17. Общая схема подготовки совещания

В управленческой практике совещания обычно ведет руко­водитель. Это обстоятельство часто снижает их эффектив­ность, поскольку руководителю приходится играть три роли одновременно: он является и средоточием власти, и орга­низатором процесса обсуждения, и несет ответственность за результаты совещания. Три роли одновременно — эта нагрузка под силу далеко не всем.

Анализ роли руководителя на совещании привел к разра­ботке метода фасилитации. Фасилитаторство означает ис­пользование третьей, нейтральной стороны, непредвзято относящейся к обсуждаемому вопросу, для осуществления такого процесса, который повысит вероятность выработки взаимоприемлемого соглашения.

Фасилитатор может быть полезен

• при проведении открытых встреч, семинаров и слуша­ний,

• при проведении встреч по обмену информацией между конфликтующими сторонами,

• при проведении совещаний по совместному решению проблемы, направленных на разрешение спорных воп­росов или конфликтов,

• при проведении встреч, направленных на создание ко­манды, или встреч для установления отношений парт­нерства,

• при проведении внутриорганизационных и многосторон­них встреч, когда ситуация, в которой кто-либо из уча­стников имеет большую власть, чем другие, восприни­мается несколько болезненно.

В рамках подготовки и проведения совещания фасилитатор

• помогает в разработке плана встречи,

• следит, чтобы совещание не отклонялось от обсуждения основного вопроса,

• устраняет препятствия в коммуникациях и обеспечивает их эффективность,

• формулирует проблему в конструктивной форме,

• предлагает процедуру или подходы к решению проблемы,

• подводит промежуточные итоги и проясняет направле­ние обсуждения,

• проверяет, достигнут ли консенсус.

В ходе совещания фасилитатор должен воздерживаться от критики предложений участников, он не должен пользо­ваться своей ролью для проталкивания собственных идей, принимать серьезные решения по процедуре без консуль­таций с участниками, отнимать время своими простран­ными комментариями.

На совещании фасилитатор часто работает вместе с рекодером — человеком, который ведет запись происходящего на больших листах бумаги (flip-chart), которые затем разве­шиваются на стенах помещения. Эти записи иногда назы­вают «групповой памятью»; они предотвращают потери идей или информации, а также создают ощущение реального продвижения в обсуждении вопроса. Групповая память пре­пятствует возникновению «петель» при обсуждении про­блем организации.

Одним из наиболее существенных недостатков совещаний является стремление как можно быстрее перейти к реше­нию. Между тем, формулировка проблемы и выработка аль­тернатив — важнейшие факторы успеха, причем именно здесь наиболее полно проявляются достоинства группово­го обсуждения. Поэтому общую схему обсуждения на совеща­нии целесообразно представить в следующем виде (рис. 3.18).

Рис. 3.18. Общая схема обсуждения на совещании

Одним из наиболее эффективных способов «открытия» яв­ляется так называемый мозговой штурм.

Основные правила мозгового штурма состоят в следующем:

• Мозговой штурм — это интенсивная интеллектуальная деятельность, которая не может продолжаться дольше 10-12 минут.

• Число участников не должно превышать 8-10 человек.

• Критика и обсуждение предложенных идей запрещены.

• Приветствуется свободное творчество — выражение са­мых невероятных идей.

• Желательно получить как можно больше идей. От не­удачных идей можно отказаться позднее.

• Допускается «путешествие автостопом» — выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных дру­гими людьми.

Успех мозгового штурма во многом зависит от фасилитатора, от его энергии и способности создать напряженно-творческую атмосферу. Следует особо подчеркнуть, что зна­чимость результатов мозгового штурма напрямую зависит от точности, конкретности формулировки темы: если тема сформулирована слишком общо или расплывчато, то, ско­рее всего, результатами мозгового штурма будет очень труд­но воспользоваться.

Упражнение 28.

Выберите из группы ведущего мозговой штурм и рекодера. Ведущий сначала согласовывает тему мозгового штурма, а затем проводит его.

Упражнение завершается обсуждением достоинств и недостатков проведенного мозгового штурма.

Мозговой штурм нацелен на генерацию идей. Но это толь­ко начало процесса обсуждения. Далее следует анализ пред­ложений (объединение схожих идей, установление приори­тетов и т.д.). Лишь после обработки предложенных идей мож­но переходить к завершающей стадии совещания — при­нятию решения.

На приведенной выше схеме показаны некоторые приемы согласования решения. Иногда, например, бывает легче отказаться от наименее привлекательных идей, чем выбрать наилучшую; в этом случае применяют метод отрица­тельного голосования.

Принятие окончательного решения может осуществляться либо с помощью «парламентской процедуры», т.е. голосо­вания, либо по методу консенсуса. Оба метода имеют свои достоинства и недостатки.

Парламентская процедура позволяет принять решение дос­таточно быстро и выявить, насколько единодушна аудито­рия в выборе того или иного варианта. Главный ее недоста­ток — порождение меньшинства, оппозиции, которая, как правило, психологически не считает себя связанной обя­зательствами в отношении решения, за которое не голосо­вала. Часто при малейшей возможности это меньшинство пытается пересмотреть принятое решение.

При консенсусе достигается соглашение, против которого никто активно не возражает; в этом случае не предполага­ется, что у участников совсем нет возражений или сомне­ний относительно принимаемого решения, но эти сомне­ния и возражения не кажутся им принципиальными. Кон­сенсус не порождает оппозиции, однако этот метод требу­ет значительного времени, поскольку наилучший способ достижения консенсуса состоит в возможности высказаться каждому участнику обсуждения (иногда и не по одному разу).

Наконец, следует помнить, что совещание будет эффек­тивным только в том случае, если будут выполнены при­нятые на нем решения. Поэтому на завершающей стадии любого совещания должны быть согласованы механизмы выполнения решений, ответственные, сроки и механизмы мониторинга.