3.Планирование маркетинга

Одна из основных целей маркетинга - это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в деятельности предприятия и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Планирование осуществляется на основе маркетинговых исследований, определения внутренних возможностей предприятия, открывающихся рыночных возможностей, а также отбора целевых рынков. Только приняв общую маркетинговую стратегию предприятие может приступить к разработке комплекса маркетинга.

В управлении на принципах современного маркетинга выделяют:

1. Стратегическое маркетинговое планирование;

2. Планирование программы маркетинга.

3.1.Стратегическое маркетинговое планирование

Под стратегическим маркетинговым планированием понимается процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей предприятия на основе поддержания стратегического соответствия между ними, его потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования состоят в том, что оно:

• поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

• координирует решения и действия в области маркетинга;

• сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

• ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

• позволяет руководству предприятия установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;

служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

• мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

• создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Любая разумная деятельность должна быть направлена на достижение поставных целей. На предприятиях маркетинговой ориентации определение целей, разработка стратегии их достижения, а также программ, отражающих, какие конкретные действия должны быть предприняты, кем и когда, осуществляется руководством на основе участия и рекомендаций службы маркетинга.

3.1.1.Планирование целей предприятия

К чему стремится предприятие? Чего оно желает достичь: завоевания лидирующих позиций на рынке? подавления или нейтрализации конкурентов? максимальной прибыли? Всегда ли прибыль является целью предприятия? Если прибыль, то когда и сколько? Максимум прибыли немедленно или в перспективе?

Чтобы ответить на поставленные вопросы, необходимо знать, каким требованиям должны удовлетворять цели предприятия маркетинговой ориентации.

Прежде всего цель - это ориентир, к которому должно идти предприятие в своей деятельности. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе маркетингового стратегического планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Он позволяет ответить на следующие вопросы:

• в каком состоянии находятся издания предприятия и какое положение они занимают на рынках;

• как удовлетворяются потребности покупателей;

• как могут изменяться эти потребности в перспективе;

• в каком состоянии находятся оборудование, производственные мощности, исследования и разработки;

• как осуществляется сбыт изданий;

• каково положение предприятия по отношению к конкурентам;

• насколько развиты связи предприятия и взаимоотношения с поставщиками и покупателями;

• каковы материально-техническое снабжение и ресурсы предприятия;

• как налажены коммуникации (реклама и др.) с внешней средой;

• какова репутация предприятия и его изданий;

• есть ли заинтересованность сотрудников в успешной деятельности предприятия и кто из них в наибольшей степени влияет на успех;

• каковы мотивации сотрудников, в полной ли мере используются их способности и т.д.

В процессе ситуационного анализа необходимо учитывать множество внешних и внутренних факторов, которые были подробно рассмотрены в разделе, посвященном маркетинговым исследованиям.

Ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние резервы и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате мы получаем ответы на два стратегических вопроса:

1. каково настоящее положение предприятия?

2. в каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Ответив на эти вопросы, можно сформулировать еще один:

На что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Чтобы ответить на него, рассмотрим в качестве примера несколько ситуаций, в которых оказывалась на рынке в различные периоды своей деятельности фирма «Аванта Ж-1» (г. Екатеринбург).

Ситуация 1.

Фирма была основана в 1993 г. тремя предпринимателями, которые в качестве стартового капитала вложили собственные средства. В начальный период своей деятельности фирма занималась производством этикеток.

Анализ ситуации. Для производства этикеток было необходимо оборудование. На первых порах фирма могла себе позволить приобрести двух- и четырехкрасочную флексографские рулонные машины. Маркетинговых исследований молодая фирма не проводила. Конкурентная борьба была очень сложной, необходимо было привлекать на свою сторону заказчиков.

Формулировка цели. Обеспечение выживаемости предприятия.

Ситуация 2.

Первым покупателем «под заказ» оказалось кондитерское предприятие.

Анализ ситуации. Первая партия товара разошлась за 5 дней. Оборачиваемость средств была не меньше двух раз в месяц, а объемы закупок ежемесячно увеличивались на 50%. Появилась возможность брать кредиты.

Формулировка цели. Расширение ассортимента, чтобы дилер, приехав в Екатеринбург, мог купить в одном месте больше различного рода товаров.

Ситуация 3.

Фирма начала производить самоклеящиеся этикетки. На данном этапе развития фирма приобрела допечатное оборудование и установила шестикрасочную рулонную флексографскую машину.

Анализ ситуации. Использование новой машины обеспечивает повышение качества товара и позволяет начать производство книжно-журнальной продукции.

Формулировка цели. Расширить сферы деятельности.

Ситуация 4.

Фирма приступила к производству книжно-журнальной продукции.

Анализ ситуации. Были проведены маркетинговые исследования. Сотрудники «Аванты Ж-1» изучили цены на предприятиях и на выставках, проанализировали прайс-листы и рекламу. Зная цены оптовых поставщиков за границей, сравнили их с отечественными и определили процент рентабельности. Нужное оборудование было приобретено по приемлемым для фирмы ценам. Было начато производство продукции, которое завоевало доверие поставщиков, а главное - потребителей. Фирма стала известной. В настоящее время «Аванта Ж-1» действует по такой схеме: несколько новинок, которых нет в каталогах, выставляют на продажу. По тому, за какое время и по какой цене они раскупаются, прогнозируются будущие объемы закупок и уровень прибыльности.

Формулировка цели. Добиться уровня рентабельности продукции 12-15%.

Таким образом, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.

Рассмотрение целей, устанавливаемых предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Цели должны характеризоваться:

1. конкретностью и измеримостью;

2. достижимостью;

3. ориентацией во времени;

4. избирательностью;

5. участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, конкретно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. Например, цель «повысить прибыль на инвестированный капитал» определена не совсем корректно. Следует указать, на какую величину необходимо повысить прибыль и в течение какого периода времени. В качестве примера точной, хотя и общей формулировки можно назвать такую цель предприятия отрасли печати: «До конца 1999 г. достичь на внутреннем рынке доли рынка компьютерной литературы, равной 20%». Требование к измеримости особенно важно применительно к количественным целям. Цели также могут предусматривать повышение престижа предприятия, совершенствование структуры управления и т.д. Такие цели называются качественными.

Достижимость целей - принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполненными и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам. Например, для достижения требуемого объема продаж необходимо решить определенные задачи в отношении издания, его производства, каналов сбыта, продвижения по этим каналам и т.д.

Установление целей без учета реальных возможностей предприятия может иметь для него самые печальные последствия.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь предприятие формулирует долгосрочные цели (на 5 лет и более вперед). Для их развития вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на текущий год и позволяющих осуществлять текущий контроль за работой предприятия. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу. На рис. приведен пример соотношения долго-, средне- и краткосрочных целей предприятия.

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д..

При определении целей предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет «внутреннее отключение» работающих от процесса производства, утрата такого важного фактора, как мотивация работы персонала. Каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке. Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели деятельности своих предприятий.

Ориентация только на прибыль как наиболее часто определяемую цель весьма не полно описывает мотивы действий предприятия. Выбор этой действительной цели некорректен с различных точек зрения. Так, если предприятие в своей деятельности исходит из долгосрочной перспективы (а именно таковой является маркетинговая деятельность), то оно должно вкладывать значительные средства в научные исследования, производство и повышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки производства и приводят к снижению прибыли.

Очень часто эту цель нельзя ставить в краткосрочной перспективе. Например, если предприятие проникает на новый рынок, то первое время оно может не получать никакой прибыли (не только максимальной), а зачастую терпит убытки. Кроме того, принятый во многих странах прогрессивный налог на прибыль способствует тому, что предприятию невыгодно получать прибыль свыше запланированной величины.

Наконец, необходимо отличать текущую прибыль от прибыльности в долгосрочной перспективе. Нацеливание коллектива предприятия на максимизацию текущего дохода лишает его заинтересованности во внедрении новой техники, повышении качества имеющейся и выпуске новой, соответствующей потребностям рынка продукции. Таким образом, предприятие утрачивает перспективу развития и, соответственно, возможность получения устойчивой долгосрочной прибыли.

По мнению короля японской электроники Коносуке Мацусита - основателя знаменитой фирмы «Мацусита Дэнки», «только в результате получения разумной доли прибыли - не слишком высокой и не слишком низкой - предприятие может расширять свою деятельность».

На Западе предприятие, получающее 3% прибыли с оборота, считается эффективно функционирующим.

Какими же должны быть цели предприятия, ориентированного на применение маркетинга?

Целей должно быть четыре - шесть. Такое количество можно принять за норму. Основными базовыми целями исходя из опыта японских фирм являются:

• объем продаж;

• темпы роста объема продаж или прибыли;

• прибыль (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отношением прибыли к объему продаж или акционерному капиталу, доходом на одну акцию и т.п.);

• доля на рынке;

• структура капитала.

Две последние цели характеризуют устойчивость предприятия. В Японии отношение субсидированного капитала к общей сумме активов составляет примерно 20%.

Типичными целями американских фирм являются: объем продаж (в стоимостном и натуральном выражении), рост объема продаж; эффективность (валовая прибыль, прибыль на объем продаж); использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты); использование акционерного капитала (дивиденды, прибыль на акцию); конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами).