5.Организационная структура управления рестораном.

Это только на первый взгляд может показаться, что организационная структура ресторана предельно проста. Что вся структура ресторана заключается в команде поваров и официантов, над которыми стоит владелец заведения. Но на самом деле все несколько сложнее.

Само собой, во главе ресторанного предприятия стоит или сам владелец, или назначенный владельцем управляющий. Работой с различного рода документами занимается личный секретарь руководителя предприятия. Непосредственно под контролем руководителя находится бухгалтерский отдел.

Бухгалтерия, как известно, является святая святым для любой организации. Как правило, бухгалтерия ресторана включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

Техническая группа — это мойщики посуды, уборщики, завхоз. Если ресторан достаточно большой, то в техническую группу также может входить ещё и инженер.

Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

Складская группа — это кладовщики и подсобные рабочие.

Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители.

6.Планирование прибыли в ресторане.

Прибыль - это экономическая категория, характеризующая финансовый результат хозяйственной деятельности и представляющее собой разницу между общей суммой дохода и общей величиной расхода организации.

Так же можно говорить, что прибыль - это часть добавленной стоимости, которая получена в результате реализации продукции (товаров), выполнения работ, оказания услуг.

Прибыль является конечным финансовым результатом предпринимательской деятельности предприятий и в общем виде представляет собой разницу между ценой продукции и ее себестоимостью, а в целом по предприятию представляет разницу между выручкой от реализации продукции и себестоимостью реализованной продукции.

Планирование прибыли - составная часть финансового планирования. Оно проводится раздельно по всем видам деятельности предприятия (организации). Раздельное планирование обусловлено различиями в методологии исчисления и налогообложении прибыли от различных видов деятельности. В процессе разработки финансовых планов учитываются все факторы, влияющие на величину прибыли, и моделируются финансовые результаты от принятия различных управленческих решений.

В условиях стабильной развивающейся экономики планирование прибыли осуществляется на период от трех до пяти лет. При относительно стабильных ценах и прогнозируемых условиях хозяйствования распространено текущее планирование в рамках одного года. При нестабильной экономической и политической ситуации планирование возможно на кратковременный период - квартал, полугодие.

Объектом планирования являются элементы балансовой прибыли, в первую очередь, прибыль от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг.

Основные методы планирования прибыли:

1.Метод прямого счёта. В его основе лежит поассортиментный расчет прибыли от выпуска и реализации продукции. Метод прямого счета наиболее распространен на предприятиях в современных условиях хозяйствования. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции.

Плановая прибыль (П) определяется по каждому виду продукции как разность между плановой выручкой от реализации (В) и плановыми затратами на производство и реализацию этой продукции (З). П = В - З

Выручка от реализации вида продукции равна произведению количества продукции, которое предусмотрено произвести и реализовать (Q), на прогнозируемую цену единицу продукции (Ц). В = Q*Ц.

Затраты на производство и реализацию вида продукции равна произведению количества продукции, которое предусмотрено произвести и реализовать (Q), на плановые затраты на единицу продукции (З): З = Q* З.

Затем определяется плановая прибыль от реализации всей продукции предприятия как сумма плановой прибыли по каждому виду продукции.

Главным достоинством этого метода является его точность.

Аналитический метод.

Этот метод используется при незначительных изменениях в ассортименте выпускаемой продукции. Применяется при отсутствии инфляционного роста цен и себестоимости.

При использовании аналитического метода расчет ведется раздельно по сравнимой и несравнимой товарной продукции. Сравнимая продукция выпускается в базисном году, который предшествует планируемому, поэтому известны ее фактическая полная себестоимость и объем выпуска. По этим данным можно определить базовую рентабельность: Р = По(ожидаемая прибыль) разделить на Стп(себестоимость товарной продукции базисного года) * 100%.

Метод, основанный на использовании порога рентабельности.

Порог рентабельности – это выручка, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли.

Метод, основанный на эффекте производственного (операционного) рычага (левередж).

Этот метод планирования прибыли базируется на принципе разделения затрат на постоянные и переменные. С помощью этих данных рассчитывается маржинальная прибыль.

Для коммерческих организаций очень важно определить порог окупаемости затрат, после которого они начнут получать прибыль. Здесь нужно использовать метод операционного рычага. Используя этот метод, можно установить точку безубыточности, т.е. объем выручки, при котором организация полностью покроет свои затраты, не получая ни прибыли, ни убытка.

Увеличение объема продаж сверх критического объема реализации приносит предприятию прибыль. Объем реализации ниже критического приносит убытки. С помощью «точки безубыточности» рассчитывают эффект операционного рычага – изменение прибыли при изменении объема реализации. Эффект операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации приводит к еще более сильному изменению прибыли.

Действие этого эффекта связано с непропорциональным воздействием постоянных и переменных затрат на финансовый результат при изменении объема производства и реализации.

Чем выше доля постоянных расходов в себестоимости продукции, тем сильнее воздействие операционного рычага. И наоборот, при росте объема продаж доля постоянных расходов в себестоимости падает, и воздействие операционного рычага уменьшается.

Итак, планирование прибыли – важнейшая задача предприятия. От того, насколько достоверно определена плановая прибыль, будет зависеть успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Планирование доходов опирается на устойчивые факты ресторанного бизнеса. К таким фактам в практике ресторанного бизнеса относят средний чек и трафик, связь между ними через число покупателей. Основные индикаторы планирования доходов:

трафик;

средний чек.

Если ресторан открыт, измерения трафика отходит на второй план и ведется по усмотрению менеджмента регулярно, случайно (время от времени) или вовсе не ведется. При открытии ресторана трафик имеет одно из определяющих для прогноза значений. Опираясь на трафик и статистические закономерности о связи числа покупателей с трафиком, дают прогнозы по числу будущих покупателей.

Средний чек – средняя покупка клиента ресторана при посещении заведения общественного питания (в денежном выражении). Средний чек колеблется по меню (кухне). Рестораны обычно предлагают меню более чем из одного блюда, поэтому для упрощения расчетов прибегают к указанной величине – среднему чеку. Его широко используют в маркетинге ритейла, например, для оценки покупательной способности и сегментации потребителей по группам. Это достаточно удобный индикатор доходов ресторанного бизнеса.