1 Gmrowc - gross margin return on working capital. - Примеч. Ред.

Удельная прибыль

I I 1

Швеция щШ

Германия . _

Греция Польша

ЩЛ\%

США

■ 127.

Великобритания

Индия

ЩШ'л

-100% -90% -80% -70% -60% -50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Рисунок 7.9 Удельная прибыль по странам

Эти графики (реальный пример из жизни) демонстрируют, насколько могут отличать­ся результаты работы одного и того же поставщика на различных рынках. После такого анализа перед менеджерами, работающими в отдельных странах, встала задача обратить внимание на специфические проблемы, присущие рынкам, на которых они работают. До этого существовал один стандартный подход ко всем иностранным рынкам, который не приносил ожидаемых результатов.

Проводя еще более глубокий анализ, поставщик решил проверить, какую отдачу при­носят его вложения в бренд на примере его основных дистрибьюторов и какова соот­ветствующая конкурентная ситуация (рс. 7.11). Оказалось, что несмотря на то, что era бренды демонстрируют хорошие показатели на фоне продуктов других производителей в ассортименте дистрибьюторов, по сравнению с конкурентами их производительность оставляет желать лучшего. Дополнительный анализ показал, что усреднение показателей скрывает существенную разницу в эффективности брендов А и 6. Бренд А яьно отставал по всем показателям, и его нужно либо преобразовать, либо отозвать с рынка. Вместе с тем бренд В оказался эффективнее, чем бренды конкурентов. Он мог быть использован в качестве основного подспорья для укрепления отношений с дистрибьюторами до того, пока разрешится ситуация с брендом А. В этом реальном примере поставщик первым обратил внимание на ситуацию и сумел убедить своих дистрибьюторов действовать в соответствии с его рекомендациями. Многие дистрибьюторы не понимали, насколько от­личалась производительность этик брендов, и действия поставщика, сумевшего показав им, как можно улучшить результаты работы, произвели на них большое впечатление.

Глава 8

Устойчивое развитие

Устойчивое развитие - долгосрочное здоровье предприятия

Поскольку бизнес-модель дистрибьютора предполагает максимально быст­рый и прибыльный оборот товаров, мы остановились на показателях, кото­рые позволяют отслеживать эти аспекты работы предприятия. В краткосроч­ной перспективе это единственное, что по-настоящему имеет значение, но при управлении предприятием важно отслеживать и другие, долгосрочные, аспекты бизнеса, в числе которых следует указать основные средства, струк­туру капитала предприятия и долгосрочные обязательства, такие как займы. Эти показатели важны, когда нужно оценить работу управленческой коман­ды: хорошую ли прибыль принесли активы компании и насколько эффектив­но использовался капитал, доверенный им.

Существуют два похожих показателя, которые используются для оценки качест­ва работы предприятия: рентабельность чистых активов (RONA¹) и рентабель­ность используемого капитала (ROCE²).

Сначала рассмотрим RONA (рис. 8.1).

Рентабельность чистых активов и рентабельность используемого капитала

¹ RONA - return n net assets. - Примеч. ред.

² ROCE - return on capital employed. - Примеч. ред.

RONA измеряет рентабельность активов, используемых предприятием, так что этот показатель полезен в применении ко всей дистрибьюторской компании или к ее отдельным подразделениям и дочерним фирмам, активы которых могут быть четко выделены. В случае с компанией ABC Co. RONA вы­числяется как:

Операционная прибыль, 56 млн.ДНаличные средства, 401 млн. + Оборотный капитал, 1 755 млн. + Основные средства, 423 млн.) = 2,2%.

Отдача в 2% на капитал в 2,5 млрд. долларов должна быть оценена как очень плохая производительность. Либо менеджеры компании спят на рабо­те, либо с бизнес-моделью что-то совсем не так. Возможно, конкуренты на­шли способы снизить издержки или просто намного эффективнее управляют оборотным капиталом - имеет смысл провести сравнительный конкурент­ный анализ прибыльности и оборачиваемости, чтобы понять, где находятся их главные преимущества.

Давайте теперь вычислим ROCE и посмотрим, насколько эффективно ком­пания ABC Со. использует свой капитал (рис. 8.2).

Рентабельность используемого капитала (R0CE)

Рисунок 8.2 Рентабельность используемого капитала (ROCE)

ROCE для ABC Со. будет следующим:

Чистая прибыль до налогообложения, 44 млн./Средства акционеров, 1756 млн. = 2,5%.

Это чуть лучше, но такую рентабельность инвесторы будут сравнивать с другими инвестиционными возможностями, и для большинства экономик та­кая отдача будет значительно ниже, чем при размещении средств в банке.

Норма прибыли на вложенный капитал

Теперь все становится сложнее. Некоторые из крупнейших в мире дистрибьюто­ров, обладающих хорошо развитой системой управления бизнесом, используют показатель отдачи на вложенный капитал (R0IC¹). Этот показатель основан на от­ношении отдельных элементов операционных расходов к соответствующим частям вложенного акционерного капитала (рис. 8.3). Заметим, что верхняя строка - это операционная прибыль после выплаты налогов (иногда этот по­казатель называется чистая операционная прибыль после выплаты налогов, или NOPAT¹), то есть, несмотря на использование показателя прибыли после налогообложения, стоимость капитала в нем не учитывается.

Рисунок 8.3 Отдача на вложенный капитал

Вот что получается в случае с компанией ABC Co.:

Чистая прибыль после Операционная прибыль J выплаты налогов 28 млн. - 40 млн. после выплаты налогов + Проценты 12 млн.

Суммарные активы 4129 млн. (Основные средства 423 млн. Инвестированный капитал = + Оборотные средства 3706 млн.) = l⁴*^{4 млн}-

• излишек кассовой наличности 401 млн.

• беспроцентные текущие обязательства

2314 млн.

Таким образом, это дает нам ROIC = 40 млн./1414 млн. = 2,8%.

Как интерпретировать это число, которое выглядит явно лучше, чем RONA и ROCE? Главная проверка для ROIC - превышает ли этот показатель средневзвешенную стоимость капитала (WACC⁵). Этот показатель дает пред­ставление о том, насколько руководителям компании удалось за прошедший год создать добавленную стоимость с помощью инвестированного капитала. Можно считать WACC процентами, выплачиваемыми за инвестированный капитал с поправкой на бизнес-риски (в реальности все сложнее, поскольку капитал - это сочетание собственного и заимствованного капитала, и WACC является техническим показателем. При одинаковых значениях собственного капитала и долгов, WACC для вновь созданной компании с новой бизнес-мо

¹ NOPAT - net operating profi t after tax. - Примеч. ред.

делью будет выше, чем у давно работающего дистрибьютора с надежной биз­нес-моделью). Так что справедливо следующее:

ROIC > WACC управляющая команда создала добавочную стоимость; ROIC < WACC => управляющая команда уничтожила стоимость.

Другими словами, управленческая команда должна доказать, что ей мож­но доверить инвестированный капитал и благодаря своей бизнес-модели она сможет принести большую отдачу, чем если бы деньги остались на финансо­вом рынке. А финансовые рынки - это именно то место, куда крупнейшие дис­трибьюторы обращаются за многомиллиардным финансированием, чтобы привлечь акционерный капитал или сделать новые займы. Как мы увидели в начале главы, дистрибьюторы обычно поглощают капитал, и чем больше дистрибьютор, тем больше его капиталоемкость. Так что руководителям ком­пании-дистрибьютора стоит убедиться, что их непосредственные подчинен­ные-менеджеры, управляющие дочерними компаниями на всех рынках, где представлен дистрибьютор, получают премии именно за повышение ROIC.

Более мелкие дистрибьюторы тоже могут использовать ROIC вне зависи­мости от того, являются ли они публичными (акционерными) или частными компаниями. В компаниях любого типа и размера вознаграждение менеджеров должно зависеть от их способности создавать добавленную стоимость стои­мости капитала, инвестированного в предприятие. Однако показатель ROIC следует использовать с осторожностью, поскольку он ненадежен при расче­тах с краткосрочным временным горизонтом. Неверно выбранный временной период может заставить менеджеров игнорировать возможности для роста и долгосрочные перспективы для создания добавочной стоимости. Как мы под­черкивали ранее, показатель, выраженный в процентах, игнорирует масштабы бизнеса и стоимостную величину создаваемой или уничтожаемой ценности.

Создание ценности

Концепцию создания ценности легко понять на интуитивном уровне (хотя математика, стоящая за его вычислением, порой бывает несколько технична). От менеджеров требуется, чтобы они не просто приносили прибыль - эта при­быль должна превышать затраты на капитал, с помощью которого она полу­чена. Как мы увидели на примере ROIC, можно определить, создает или унич­тожает ценность менеджерская команда, сравнив этот показатель с WACC.

В показателе создания ценности (VC⁶), также известном как добавленная экономическая стоимость (EVA⁷), используется эта идея и вычисляется нату­ральная денежная величина, которая интуитивно легче воспринимается, не­жели показатели, вычисленные в процентах, и отражает масштабы бизнеса предприятия. Как мы увидим позже, другим достоинством этого показателя является возможность вычислять его для характеристики отдельных облас­тей деятельности предприятия. Давайте начнем с простейшего показателя создания ценности (рис. 8.4).

Рисунок 8.4 Создание ценности

Чтобы вычислить этот показатель для компании ABC Co., нужно знать ее WACC. Этот показатель обычно определяется только для компаний, чьи акции котируются на бирже, но показатели публичных компаний можно использовать в качестве ориентиров для частных фирм (возможно, с не­которой надбавкой из-за большего риска). Взяв в качестве среднего отрас­левого показателя WACC 6,2%, а также значения операционной прибыли после выплаты налогов и инвестированного капитала, вычисленные ра­нее, получаем:

Операционная прибыль после

налогообложения 40 млн. f Уничтожение ценности

- (Инвестированный капитал 1414 млн. х 6,2%) ^{составляет 48 млн}-

Это не огромная сумма, учитывая масштабы бизнеса (продажи составля­ют почти 20 млрд.), но число, тем не менее, отрицательное, и это значит, что некоторая часть ценности была уничтожена, то есть менеджмент не смог по­лучить прибыль, превышающую стоимость инвестированного капитала; этот результат вполне соответствует цифрам RONA, ROCE и ROIC.

Есть много свидетельств тому, что VC - это показатель качества работы, наиболее тесно связанный с преумножением средств акционеров. Его мож­но использовать для постановки целей и премирования менеджеров в ком­пании; он дает «систему координат», с помощью которой можно измерять и направлять работу менеджеров любого подразделения. После соответствую­щего обучения, применяя полезные инструменты, менеджеры смогут понять, как использовать VC в процессе принятия повседневных решений. «Дерево» созданной ценности, которое связывает все элементы, которые мы рассмот­рели, показывает, как каждый элемент бизнес-модели влияет на создание или уничтожение ценности. Дерево VC - это нечто вроде структурной карты биз­нес-модели, которая показывает, как различные динамики взаимодействуют

между собой. Каждое принятое решение влияет на работу компании, а дерево VC показывает, как именно эти решения воздействуют на создание или унич­тожение ценности.

На рисунке 8.5 изображено дерево создания ценности ABC Со. Справа от каждого показателя дохода указана соответствующая ему прибыль в процен­тах от продаж (например, валовая прибыль 5,2% расположена рядом с 1008 млн] Справа от каждого из элементов оборотного капитала находятся их эк­виваленты в днях (например, DSO в 36 дней расположен рядом с 1897 млн.) Лучший способ понять ценность дерева VC - это увидеть, как влияние изме­нений в работе компании волнами доходит до ROIC и VC. Если мы посмотрим, как АБС Со. работала в следующем году (год 2), то увидим, какие произошли изменения.

На второй год компании ABC Со. добилась роста своего бизнеса на слож­ном рынке. Для этого была применена тактика агрессивных скидок, и в ре­зультате валовая прибыль составила меньшую величину. Но, с другой сто­роны, управляющая команда добилась сокращения накладных расходов и достигла определенного прогресса в управлении оборотным капиталом.

В таблице 8.6 приведены баланс и отчет о прибылях и убытках в традици­онном формате. Какова была динамика ключевых показателей компании? Что произошло во второй год? Была ли ценность создана или уничтожена (рис. 8.7)?

Двигаясь от верхушки дерева, мы видим, что ABC Со. в этот период уда­лось создать ценность в 2 млн. долларов. По сравнению с уничтоженной цен­ностью в 48 млн. в первый год эта цифра кажется очень маленькой с точки зрения масштабов предприятия, но это все равно значительное улучшение. Что же привело к этим изменениям? Спустимся вниз по дереву: произошел существенный рост ROIC - от жалких 2,8% до 6,4% (что превышает WACC, следовательно, ценность создается). Это результат удвоения NOPAT с 0,2% до 0,4% при меньшем инвестированном капитале. Работая над обоими элемен­тами одновременно, менеджеры в разы улучшили эффективность бизнес-мо­дели. Если бы им удалось улучшить лишь NOPAT на базе такого же количества инвестированного капитала, то ROIC составил бы только 5,5%, что меньше WACC, и компания АБС Со. пережила бы второй год уничтожения ценности.

Этот пример иллюстрирует критически важный вывод: создание ценнос­ти требует от менеджмента тщательной работы и с прибыльностью, и с уп­равлением капиталом. Улучшения лишь одного аспекта работы предприятия недостаточно.

Ключом к снижению объема инвестированного капитала стало улучшение DPO, или периода погашения кредиторской задолженности. Компания ABC Со. в среднем погашала свои обязательства поставщикам с отсрочкой на два допол­нительных дня, то есть бремя финансирования дополнительного оборотного

Выручка Себестоимость реализованной продукции	Год 1 Млн. $ 19316 18308	Год 2 Млн. $ 21054 19901
Валовая прибыящ	Ир	1154
Накладные расходы	952	1 028
Операционная прибыль
Проценты	12	22
Доход до выплаты налогов	44	ШИШ
Выплата налогов	16	38
Доход после после выплаты

Л

Основные средства	Год1 Млн. $ 423		Год 2 Млн. $ 456
Оборотные средства
Товарные запасы 1408 Дебиторская 1gg7 задолженность Наличные средства 401		1492 2011 232
Итого оборотные средства	шшш		3735
Краткосрочные обязательства Дебиторская 1550 задолженность Прочее 764		1690 855
Штого краткосрочные обязательства*!! Стоимость оборотных средств за §|§|четом обязательств
Долгосрочные обязательства	59		75
Яримость имущества за вычетозв Жязательс^^^^^^^Щв5			1822

Таблица 8.6 Балансовый

отчет и отчет о прибылях и убытках компании АБС Со.

Год 2 Год1

Год 2 Год1

Создание ценности

:. Суммарные активы
<	64.313
,—I	54,1 ?9

Год 2 Год1

$2 ^Й8~

Чистая операционная прибыль от. . опе^^Йёщ1^Ёшлать1 налогов						■ -1	Рентабельность инвестируемого капитала		Инвестированный Вй; капитал
<		578	0,4%				6.4%			И .222
<		S40	0.2%				2.8%		<	11,414
||§^ЩЦионная прибыль
$110	0.5%
$56	0.3%

$3,092

$2,715

Год 2 Год 1

Валовая прибылЬ^Й
$1.090	5.1%
$1,008	5.2%

Накладные расходы
$981	4.6%
$952	4.9%

Наличные средства i
I	5376
<

Основные средства
•	5434
У	I423

Наличные средства
|	S376
j	>401

Год 2 Год 1

Выручка		Li	Себестоимость проданных товаров		|	Товарные запасы
$21,248	100%		$20,157	94.9%	1	$1,492	27
$19.316	100%		$18,308	94.8%		$1,408	28

Дебиторская задолженность
|	61.814
<	1.550 I

36

ГОД 2 Год 1

задолже

Кредиторская адолженность

$1,897

Прочие текущие обязательства

1902

1Ж

Год 2 Год 1

Дебиторская задолженность

_мШашшт

$1,550 31

	Оборотный капитал
Год 2	$1.690	29
Год1	$1.755	33

Рисунок 8.7 Дерево создания ценности для компании ABC Со. - год 1 и 2

капитала легло на плечи не акционеров, а поставщиков. (Заметим, впрочем, что это могло быть не только результатом увеличения отсрочки оплаты счетов, но и произойти вследствие получения лучших условий поставки или изменения ас­сортимента закупаемых товаров.) Кроме того, улучшение на один день DPO и DSO привело к снижению общего количества требуемого оборотного капитала, так что в целом показатель оборачиваемости капитала улучшился на четыре дня. Четыре дня действительно настолько важны? В случае с этим дистрибьютором они стоят примерно 230 млн. долларов, что, по сути, и равняется сумме, на которую умень­шился инвестированный капитал. На примере рассмотренных выше показателей становится понятна логика использования инвестированного капитала: хотя сто­имость имущества компании ABC Со. за год увеличилась, капитал, инвестируемый в торговые операции, уменьшился благодаря умелому управлению бизнес-моде­лью.

Управление созданием ценности на операционном уровне

Создание ценности - это отличный показатель, характеризующий деятельность компании в целом, но как им могут воспользоваться менеджеры, работающие на операционном уровне? Упрощенно говоря, менеджер должен понимать пос­ледствия своих решений с точки зрения баланса предприятия и отчета о прибы­лях и убытках, которые показывают динамику создания ценности. Важно при этом, чтобы руководство компании четко сформулировало показатели работы, на которых нужно сосредоточиться операционным менеджерам.

Более искушенные поставщики и дистрибьюторы анализируют показатели создания ценности на уровне отдельного покупателя. Дистрибьюторы кроме того смотрят на ценность, создаваемую для их компании крупными поставщика­ми, чьи товары они продают. Большинство компаний может измерить прибыль­ность клиента (или поставщика) на уровне валовой прибыли, некоторые идут дальше и анализируют удельную прибыль Некоторые компании рассчитывают, какая доля их активов - оборотного капитала и обязательств - приходится на каждого клиента. Часто в расчет также принимается их воздействие на использова­ние основных средств, например систему дистрибуции и загрузку производства (скажем, клиент, который делает заказы в соответствии с прогнозами, поможет более эффективно использовать фабрику, чем клиент, чьи заказы абсолютно не­предсказуемы и нарушают нормальный график производства). Включив все эти элементы в расчет показателя создания ценности и приняв во внимание внут­ренние стоимостные показатели работы вашего предприятия, можно понять, со­здает или уничтожает ценность отдельный клиент (или поставщик). На рисунке 8.8 изображен реальный пример анализа клиентов дистрибьютора.

Размер каждого круга обозначает величину созданной ценности; они рас­положены в зависимости от значений удельной прибыльности и затрат на обслуживание, поскольку это два главных фактора, определяющие размер создаваемой ценности. Стрелки и кружки со штриховой линией обозначают задачи дистрибьютора по каждому клиенту. Ниже приводятся выводы из дан­ного анализа:

• клиент А создает наибольшую ценность, принося значительную удель­ную прибыль, более чем достаточную, чтобы окупить высокие затраты на свое обслуживание. Персональным менеджерам, работающим с этим клиентом, в следующем году будет поставлена задача обратить внима­ние на такие факторы создания ценности, как затраты на обслужива­ние, и сдвинуть его круг вправо на графике, чтобы еще больше повы­сить ценность, создаваемую для дистрибьютора. Поделив полученную выгоду, и клиент, и дистрибьютор останутся довольны;

' • клиент В, с другой стороны, создает ценность благодаря низким за­тратам на обслуживание, но нужно улучшать удельную прибыль, по­лучаемую от него;

• клиенты Е, F и G находятся в прекрасном положении - высокая удель­ная прибыльность, низкие затраты на обслуживание, поэтому нужно лишь наращивать объемы и, возможно, немного поднять удельную прибыльность клиента G.

Каждая команда персональных менеджеров получит задание поглубже разобраться в факторах, обуславливающих расположение и размер соответс­твующего круга, который обозначает их клиента, с тем, чтобы потом вместе с клиентом предпринять шаги к улучшению ситуации. Регулярные встречи всех персональных менеджеров будут полезны для обмена лучшими методи­ками и знаниями, применимыми для всех клиентов. Подобный анализ кажется сложным, занимающим много времени и дорогостоящим, но на самом деле это верно лишь для первого раза. После того, как будут разработаны алгоритмы распределения расходов и доходов, а также налажен обмен данными с инфор­мационной системой управления компанией, результаты анализа можно бу­дет получать практически в любое время. Возможно, не имеет особого смысла проводить анализ чаще, чем раз в квартал, поскольку изменения в работе ком­пании, необходимость внедрения которых будет вытекать из его результатов, могут быть значительными, и понадобится не один квартал, чтобы их сплани­ровать и применить. Очевидно, что дистрибьютор, строящий отношения с кон­трагентами на основании факторов создания ценности, понятных и выгодных для обеих сторон, будет иметь конкурентное преимущество. Это совершенно иной подход нежели уже традиционная сегодня конфронтация, когда обе сто­роны бьются за одну и ту же, возможно, уменьшающуюся прибыль.