Глава 9 Управление ростом

Динамика роста

Управление ростом дистрибьютора - это сложная управленческая задача, пос­кольку ежедневно требуется принятие сотен решений о закупке, назначении цены, продаже и хранении, которые влияют на величину прибыли и затрат и которые отражаются на балансе прибылей и убытков. Как мы уже увиде­ли, права на ошибку почти нет: небольшая потеря прибыльности* небольшой рост затрат, и прибыльный бизнес превращается в убыточный. Учет рыноч­ной ситуации играет большую роль в управлении ростом. Одно дело - расти вместе с рынком, и совсем другое - сражаться за долю рынка с конкурентами, чтобы обогнать рынок в темпах роста. Задача становится еще сложнее, когда компания находится на уменьшающемся рынке.

Для решения этой задачи требуется наличие некоего конкурентного пре­имущества, например, эксклюзивность товара, больший объем (или боль­шая эффективность) рекламы или лучшие цены, услуги, доступность товара, или большая скорость доставки. Каждое из этих конкурентных преимуществ требует определенных дополнительных затрат, поэтому важно разобрать­ся, какую выгоду дает рост, кроме их компенсации? Что дает дистрибьютору расширение масштабов его бизнеса? Два основных получаемых в результате преимущества - это более эффективная стоимостная структура и более эф­фективное использование оборотного капитала. Но есть и ограничения: с ростом компании возрастают потребности в оборотном капитале, на который приходится тратить наличные средства. Как быстро может расти дистрибью­тор, прежде чем оборот превысит его финансовые возможности? Мы начнем с определения граничных условий, а затем исследуем, как эффективно исполь­зовать преимущества масштабов бизнеса.

Рост за счет внутренних финансовых ресурсов

Мы уже увидели, что размеры компании-дистрибьютора и эффективность управ­ления оборотным капиталом определяют, сколько наличных средств требуется для финансирования бизнеса. Те же принципы расчетов применяются и для опре­деления, насколько большой рост дистрибьютор может финансировать из собс­твенных средств - это называется потенциальной способностью роста⁸ (рис. 9.1).

Рисунок 9.1 Потенциальная способность роста, %

Другими словами, если считать, что дистрибьютор хочет выйти на мак­симально возможную траекторию роста, то он использует всю получаемую прибыль, чтобы финансировать возросшие требования к оборотному капи­талу. При этом предполагается, что он не выплачивает из прибыли, остав­шейся после выплаты налогов никаких дивидендов: все средства остаются в компании и, таким образом, прибавляются к нераспределенным прибылям в балансе как дополнительные средства акционеров. Дистрибьютор, конечно, может использовать капитал и другими способами, например, для приобрете­ния основных средств, но в данном случае мы рассматриваем теоретическую максимальную траекторию роста. Это значит, что весь прирост капитала ин­вестируется в оборотный капитал, чтобы поддержать растущий объем про­даж. Цикл оборотного капитала - это то, сколько раз в год капитал использу­ется (то есть объем продаж, поделенный на оборотный капитал), так что если перемножить дополнительный капитал и цикл оборотного капитала, то мы получим возможный дополнительный объем продаж.

Применяя эту формулу к компании ABC Со. в первый год, получаем следу­ющее:

Чистая прибыль после выплаты налогов 0,15%

X Цикл оборотного кап итала 11 '

Это значит, что ABC Co., опираясь на свои собственные ресурсы, во вто­рой год может расти на 1,6%, не меняя своей бизнес-модели. Если она станет расти быстрее, то скоро исчерпает запасы наличных средств и ей придется прибегнуть либо к увеличению своей задолженности, либо к внешним источ­никам финансирования, либо и тому и другому. Мы видели, что продажи на второй год на самом деле увеличились на 9%. Как компании ABC Со. удалось этого добиться? Она сделала две вещи:

1. Ускорила оборачиваемость капитала с 11 до 12,6 (365 дней/29 дней). Соответствующий вклад в потенциал роста составил 1,9% (чистая прибыль 0,15% х 12,6);

2. Снизила объем наличности на счетах (и вложила их в увеличение оборот­ного капитала) с 401 млн. до 232 млн. долларов. Разницу в 169 млн. долларов частично использовали для увеличения основных средств (увеличение объема долгосрочных обязательств), а остальную сумму -152 млн. -вложили в оборот­ный капитал с циклом 12,6 раза, что позволило профинансировать увеличение продаж на 1915 млн. долларов, или 9% от объема продаж первого года.

Другими словами, поскольку потенциальная способность к росту в конце первого года оказалась такой незначительной, компании ABC Со. пришлось использовать наличные средства, чтобы финансировать желаемый рост. В течение года-двух такой подход будет работать, но ни у одного дистрибью­тора нет неиссякаемого источника наличности. Еще через пару лет он будет исчерпан. Во многих отраслях крупные дистрибьюторы преобразовались в акционерные компании, получив доступ к рынкам капитала, что позволило им финансировать свой собственный рост или приобретать другие компании с целью расширения бизнеса. Цена, которую приходится заплатить за доступ к рынкам капитала - это большие затраты на регистрацию на бирже и вы­сокий уровень публичного внимания (а именно со стороны аналитиков), что требует высочайшего класса управления компанией для оптимизации биз­нес-модели. Со своим уровнем прибыльности компания ABC Со. не пройдет строгого отбора: рентабельность инвестируемого капитала (ROIC) меньше, чем средневзвешенная стоимость капитала (WACC), a ROCE меньше, чем про­центы, которые можно получить, положив деньги на банковский счет. Если ABC Со. хочет расти и в следующие несколько лет, то ей нужно улучшать свою бизнес-модель, особенно величину чистой прибыли.

Возможно, рост и сам по себе приведет к повышению прибылей, потому что в дело вступает положительный эффект масштаба...

Эффект масштаба и прибыльность

Существует множество примеров того, что эффект масштаба, когда основные средства ври меняются к большему объему бизнеса, положительно сказывается на показателях деятельности дистрибьютора. Некоторые затраты дистрибью­тора непосредственно зависят от объема продаж (бухгалтеры называют их пе­ременными издержками), к ним относятся, например, выплаты комиссионных с продаж. Однако большинство затрат являются фиксированными расходами.

114 • Все о дистрибуции

На самом деле так в бухгалтерском учете называются ступенчатые расходы⁹. Практически все затраты на информационные системы, склады, логистику и маркетинг растут скачкообразно при инвестициях в дополнительные мощнос­ти. Исходя из эффекта масштаба, прежде чем идти на дополнительные фикси­рованные расходы, следует убедиться, что уже исчерпаны все возможности ис­пользования существующих ресурсов. Даже задержка с наращиванием мощнос­ти в шесть месяцев - это шесть месяцев работы с максимальной нагрузкой или около того, и именно в этом проявляются положительные эффекты масштаба.

Рисунок 9.2 Профиль взаимодействия удельной прибыли и фиксированных расходов по мере увеличения объема продаж

Посмотрите на график на рисунке 9.2: фиксированные расходы растут скачкообразно по мере увеличения объемов продаж, а рост удельной при­были после вычитания переменных издержек соответствует плавной кри­вой. В результате взаимодействия этих двух профилей происходит создание чистых убытков или чистой прибыли, по мере того как удельная прибыль опережает фиксированные расходы, а затем фиксированные расходы уве­личиваются, поднимаясь ступенькой выше. Этот упрощенный график, ос­нованный на реальном примере, описывает бизнес-модель, параметры ко­торой колеблются вокруг точки окупаемости. Каждый раз, когда предпри­ятие начинает получать прибыль, увеличивая выручку, менеджеры делают инвестиции в увеличение мощностей, что приводит к образованию новых фиксированных расходов, и компания снова несет убытки. Посмотрите, что могло бы произойти, если бы менеджеры пользовались стратегией отложен­ных инвестиций (рис. 9.3).

За исключением начального периода, бизнес-модель постоянно приносит прибыль при точно таком же ступенчатом увеличении фиксированных расхо­дов. Ключ к этой стратегии - откладывать инвестиции, увеличивающие фик­сированные расходы, до тех пор, пока рост выручки не повысит удельную при­быль до отметки, превышающей новый уровень фиксированных расходов. Это значит, что предприятию придется некоторое время (месяцы или даже годы) работать на пределах своих возможностей, но менеджмент должен смотреть на это как на способ окупить предыдущие инвестиции. Большинство управ­ленческих команд, естественно, сосредоточены на будущем, создавая основу для роста бизнеса и расширения инвестиций. Но управленческие команды дистрибьюторов должны не меньше времени уделять и прошлому, чтобы вы­полнять обещания об увеличенной прибыли. Это важная стратегия для биз­нес-модели с низкой чистой прибыльностью, характерной для большинства дистрибьюторов. Мы были свидетелями того, как чистая прибыль значитель­но возрастает, с менее чем 1% до 2,25% от величины продаж, при грамотном применении стратегии отложенных инвестиций.

Для этого руководству компании требуется хорошее стратегическое чутье на изменения на рынке, точные прогнозы скорости, с которой может расти дистрибьютор, и крепкие нервы, чтобы сохранять правильный баланс инвес­тиций. Если зайти со стратегией экономии инвестиций слишком далеко, то дистрибьютор окажется в невыгодном конкурентном положении из-за несо­ответствия его инфраструктуры ожиданиям клиентов. В результате, могут понадобиться годы для восстановления потерянной репутации. Возможно, труднее всего достичь верного баланса при крупных модернизациях инфор­мационных систем, для которых характерны длительные периоды освоения, сложные процессы внедрения и отрицательное влияние на производитель* ность на ранних этапах использования. Наш опыт показывает, что изменения позиций в первой тройке или четверке ведущих дистрибьюторов на рынке гораздо чаще происходят из-за относительно успешного (или неудачного) введения в действие сложных интегрированных информационных систем, а не из-за различий в их показателях цены, ассортимента или уровня обслужи­вания.

Интересно, что руководство компаний часто обнаруживает, что в период работы компании на пределе или почти на пределе можно извлечь множест­во полезных уроков. Они узнают, кто в их командах повышает свою произво­дительность, а кто, наоборот, ее снижает. Часто, необходимость работать на пределе ресурсов приводит к внедрению важных инноваций. Скорость обо­рота товарных запасов возрастает, ресурсы более тщательно распределяются между оптимальными поставщиками, категориями товаров или клиентами» а от убыточных товаров и категорий избавляются быстрее. Мы наблюдали, как под таким давлением менеджеры упрощают и рационализируют процес­сы работы с заказами, товарными запасами и продажами: они отказываются от действий, которые заставляют их лишь зря тратить время.

Но руководители должны также уметь замечать симптомы истощения и вовремя делать новые инвестиции, чтобы производительность не начала резко падать в результате перегрузки систем. Кроме того, они должны оце­нить, сколько усилий потребуют изменения, которые произойдут вследствие новых инвестиций. Выше мы упомянули влияние, которое может оказать вве­дение в действие новых информационных систем. Они часто ложатся тяжким бременем на команды, отвечающие за соответствующие процессы, в период ввода в действие или модернизации. Возможность получения выгоды от этих инвестиций часто бывает связана с необходимостью внесения фундаменталь­ных изменений в рабочие процессы и сложного обучения, которые сопровож­даются смещением основной рабочей нагрузки от внутренних служб к под­разделениям по работе с клиентами. Изменение систем и процессов во время работы с полной нагрузкой не рекомендуется; это можно сравнить с попыт­кой сменить двигатели на «Боинге-747» прямо во время полета!

Управление динамикой роста - это непрерывное упражнение в управле­нии изменениями, и зачастую именно «мягкие», человеческие аспекты этого процесса оказываются наиболее сложными. Для успешного управления изме­нениями критично, чтобы люди, на работу которых эти изменения непосредс­твенно влияют, имели хорошее понимание бизнес-модели и того, как будет затронута их область ответственности. Мы видели много примеров, когда зна­чительно изменялись роли и рабочие практики в условиях, когда сотрудники не имели ни малейшего понимания конечной цели этих изменений. В то же время можно получить преимущества от привлечения этих же самых людей к поиску способов повышения производительности, что делает соответству­ющие перемены действительно интересными, а полученный опыт полезным. Вовлечение людей в процесс управления изменениями - критически важен для осуществления задач роста. Обычно это более эффективно, чем «менедж­мент с помощью цифр».

Эффект масштаба и управление оборотным капиталом

Большой масштаб операций дает заметные преимущества в управлении обо­ротным капиталом. Поставщики пополняют склады крупнейших дистрибью­торов в приоритетном порядке, что позволяет сократить долю буферных за­пасов в общем объеме складских запасов. Для продуктовых линий с больши­ми объемами продаж заказы крупных дистрибьюторов займут целиком один грузовик или больше, и поставщикам легче составлять расписание поставок, чем в случае, когда одна машина везет грузы для нескольких мелких дист­рибьюторов. Другими словами все это позволяет крупному дистрибьютору иметь относительно низкие складские запасы без риска столкнуться с недо­статком товаров при увеличении спроса.

Увеличение масштабов операций повышает вероятность того, что ин­вестиции в информационные технологии и усовершенствования операци­онных систем в результате окупят себя. Например, только самые крупные дистрибьюторы могут позволить себе использовать технологию «склада без освещения». Это высоко автоматизированные здания, где физическое размещение и выдача товаров производится роботами (которые могут рабо­тать без освещения), которые действуют согласно разработанным сложным алгоритмам, описывающим, как следует разместить каждую ассортимент­ную позицию в зависимости от частоты и объема заказов на нее. Подобные системы постоянно оценивают целесообразность перемещения товаров на новое место в зависимости от изменения спроса на них. В своей работе они полагаются на компьютерную память, а не систему расположения товаров. (Представьте, какой хаос воцарился бы на складе, где работают 30 сорти­ровщиков и который реорганизуется несколько раз в неделю - но именно так и работает роботизированная система). Можно использовать и други автоматизированные системы для повышения эффективности управлени клиентской задолженностью и биллинга. Схожие системы могут улучшить управление дебиторской задолженностью, гарантируя, что все кредит-нот? получены, кредиты для продавцов максимизированы, а рекламные камне нии используются в полную силу.

Эти системы требуют значительных инвестиций капитала, которые могут быть оправданы лишь в том случае, если они амортизированы сотнями мил­лионов долларов оборота и способствуют значительному повышению обо­рачиваемости капитала. Но они не могут полностью заменить потребность в человеческих суждениях и управленческом опыте. Мы видели несколько случаев, когда недостаток этих человеческих умений отрицательно сказы­вался на размере отдачи от больших инвестиций. Например, видя мощь по­добных систем, дистрибьютор, стремясь ускорить свой рост, может поддаться искушению увеличить количество поставщиков, линеек товаров и расши­рить ассортимент. Однако каждая дополнительная ассортиментная позиция принесет с собой новые затраты и нагрузку на оборотный капитал, которые ухудшат эффективность бизнес-модели дистрибьютора. В наших проектах по совершенствованию дистрибуции первое, что мы обычно предлагаем - это отказаться от 10% худших товаров и поставщиков. Это высвобождает оборот­ный капитал и другие ресурсы, которые можно использовать для увеличения продаж «спящих» товаров и товаров с большими объемами продаж, о которых мы упоминали выше.

Количество складов, где дистрибьютор держит свои товары - это еще один фактор, который может подорвать его финансовые ресурсы. Каждый дополнительный склад увеличивает объем необходимых буферных запасов и может лишить даже крупнейшего международного дистрибьютора пре­имуществ перед местным игроком. В настоящее время затраты на хранение и доставку товара постоянно колеблются в зависимости от выбора стратегии централизованного или локального склада. Для оптимизации этого соотно­шения требуются сложные расчеты, но дистрибьютор, стремящийся к росту, должен с осторожностью относиться к использованию дополнительных мест хранения как к ключевому фактору своей стратегии роста. Прежде чем от­крыть новую точку хранения товара, следует получить убедительные дока­зательства того, что продажи не могут обслуживаться из централизованного склада. Поставщики хорошо понимают, на какие затраты приходится идти, чтобы обслуживать несколько точек хранения товара, и доставка в несколько складских адресов повлечет за собой дополнительные финансовые расходы для дистрибьютора.

Риски роста - отрицательные стороны эффекта масштаба

Рост несет с собой сложности, которые могут стать отрицательными сторо­нами эффекта масштаба. Они связаны с необходимостью координации и уп­равления миллионами или даже миллиардами отдельных транзакций. Такая сложность может скрыть проблемы дистрибьютора, которые затрудняют его

витие. Ответы на ключевые вопросы, например, какие товары и клиенты обеспечивают лучшую прибыль, становится трудно получить: они прячутся под массой информации о тысячах товаров и клиентов. Требуется целая ие-пхия менеджеров, чтобы координировать большие команды. Каждая до­полнительная ассортиментная позиция, товар, линейка товаров, поставщик, клиент, клиентский сегмент, предложение услуги или новый склад не только пособствуют росту компании, но и повышают сложность ее работы.

руководители дистрибьюторов, которые смогли успешно увеличить мас­штабы их бизнеса, уделяют внимание основным факторам их бизнес-модели. Они пользуются показателями, которые мы рассмотрели в этой части кни­ги и добиваются того, чтобы каждый их подчиненный понимал, как его действия могут повлиять на результаты и качество работы компании. Успех в дистрибуции приходит с пониманием, что управление и прибылью, и оборо­том одинаково важны, а прибыль - это небольшое число между двумя очень большими числами.