Глава 6

Оборотный капитал (Working Capital)

Управление оборотным капиталом

Оборотный капитал - это описательный термин для капитала, связанного торговым циклом дистрибьютора. Он представляет собой капитал для фи­нансирования цикла «деньги - товар - деньги» - времени, которое требуется, чтобы деньги, выплаченные поставщикам, вернулись к дистрибьютору в ре­зультате продаж товара клиентам. В этот период также включается и время, в течение которого товары находятся на складе. Чем короче цикл «деньги -товар - деньги», тем меньше оборотного капитала понадобится дистрибью­тору. Однако этот термин может вызвать путаницу, потому что обычно «капи­талом» называют источник финансов, а в этом контексте термин описывает применение финансов.

Управление тремя компонентами цикла оборотного капитала являет­ся первоочередной задачей для дистрибьютора, как индивидуального, так и входящего в холдинг или корпорацию, и главный параметр здесь - время. Скорость, с которой дистрибьютор может превратить оборотный капитал в наличные деньги, получив при этом прибыль за товары, побывавшие в его руках, определяет, сколько именно денег требуется для этого процесса. Так что во всех числовых показателях в управлении оборотным капиталом фи­нансовые цифры переводятся в дни: сколько дней товар будет находиться на складах компании, сколько дней необходимо клиентам, чтобы рассчитаться с долгами, как скоро дистрибьютор должен оплатить товар поставщикам. Сложив все эти величины, вы узнаете, сколько дней потребуется дистрибью­тору, чтобы обернуть средства в цикле оборотного капитала (рис. 6.1).

Кредит поставщика

Рассмотрим все компоненты по очереди. Время, необходимое на расчеты с постав­щиками, называется периодом погашения кредиторской задолженности (DPO), или иногда «дни поставщика» или «дни кредитора». Он вычисляется следующим образом: среднюю величину счетов к оплате надо раздел елить на себестоимость реализованной продукции и умножить на годовой период (рис 6.2).

Рисунок 6.2 Период погашения кредиторской задолженности

Технически счета к оплате представляют собой результат покупок в кре­дит, так что в калькуляции нужно использовать сумму счетов к оплате, де­ленную на количество покупок. Но количество покупок не публикуется в финансовых отчетах, поэтому в качестве приближенного значения часто ис­пользуется себестоимость реализованных товаров. На практике, если уровень запасов неизменен, то между стоимостью покупок и себестоимостью реализо­ванных товаров разница будет очень мала. В нашем примере с компанией ABC Co. DPO рассчитывается следующим образом:

DPO = (1550 млн./18308 млн.) х 365 дней = 31 день.

Как можно интерпретировать эти данные? - обычно при помощи срав­нения со стандартными условиями поставщиков (в типичном случае - опла­та в течение 30 дней) или с историческими данными, чтобы убедиться, что дистрибьютор не превышает кредитных лимитов поставщика. В данном слу­чае компания ABC Co., похоже, расплачивается с поставщиками практически на стандартных условиях, хотя, конечно, это средняя цифра, составленная на основе нескольких различных периодов выплат. Некоторые поставщики предлагают привлекательную скидку за быструю оплату, что оправдывает раннюю оплату кредита дистрибьютором (это снижает DPO), другие же пос­тавщики настолько зависят от дистрибьютора, предоставляющего им до­ступ на рынок, что согласны на льготные условия оплаты и сроки погашения кредита длиной в 90 дней или даже больше. Кроме того, свою роль играют региональные различия: в Южной Европе, например, сроки возврата креди­тов обычно больше. Дистрибьюторы пользуются всеми обычными в данном случае стратегиями: высылают запросы или требуют кредит-ноты до оплаты счетов-фактур, чтобы законным способом выплатить кредит уже после исте­чения срока, и настоящее значение DPO часто является результатом тяжелой борьбы за власть между бухгалтериями дистрибьютора и поставщика.

Брать ли у поставщика скидку за срочный платеж?

Многие поставщики предлагают кредитные условия вида «2% - скидки при оплате в течение 15 дней при стандартных условиях отсрочки 45 дней». Это значит, что если вы решите заплатить им в течение 15 дней, то получите скидку 2% с суммы счета, в ином же случае вы должны заплатить полную сумму в течение 45 дней. Хорошая ли эта сделка? Стоит ли ее заключать?

На первый взгляд кажется, что вам предлагают хорошие условия, потому что вы полу­чаете скидку в 2%, если заплатите на 30 дней раньше, что равняется процентной став­ке в 24,3% годовых (2% х 365/30) - наверняка лучше, чем при выплате любых ваших займов или превышении кредитных лимитов. Но стоит учитывать еще два фактора: рынок и влияние на оборотный капитал.

С точки зрения рынка скидка за быструю оплату может на самом деле быть всего лишь замаскированной торговой скидкой, если все ваши конкуренты пользуются ей, чтобы снизить цены для реселлеров. В сущности, у вас не остается выбора, кроме как за­платить раньше и воспользоваться скидкой, чтобы иметь возможность предложить конкурентоспособные цены. 8 этом случае дистрибьюторы могут отчитываться за эти скидки как за часть валовой прибыли, потому что считают, что у них нет выбора, и это вопрос связан не с финансами, а лишь с назначением цен. С точки зрения оборотного капитала, расплачиваясь раньше, вы, в сущности, заби­раете у предприятия 30 дней оборотного капитала, и. если ваш капитал ограничен, то вам это может стоить намного дороже, чем вы себе представляете. По сути, вы уменьшаете уровень продаж вашего предприятия на 30 торговых дней. Какую удель­ную прибыль вы можете получить от этого? Если вы получаете, скажем, удельную прибыль в 10% от продажи товаров этого поставщика на сумму $3,65 млн., то еще 30 дней продаж принесут 30000 долларов (3,65 млн. х 30/365 х 10%). Годовая цен­ность скидки - 65700 долларов (3,65 млн. х 90% х 2%), так что в этом случае скид­ку за быструю оплату взять стоит. Но если ваша удельная прибыль составляет 20%, посмотрите еще раз... потерянные 30 дней продаж обойдутся вам в 60000 долларов, а годовая ценность скидки составит 58400 долларов (3,65 млн. х 60% х 2%), так что потерянные продажи стоят дороже; впрочем, в данном случае разница столь мала, что стоит учесть и другие возможные факторы.

Товарные запасы

После закупки товары поступают на склад дистрибьютора и ожидают, пока их не продадут клиентам. Время, проведенное товаром на складе и известное как складские запасы, измеренные в днях хранения (DIO), рассчитывается по формуле, приведенной на рисунке 6.3:

Рисунок 6.3 Товарные запасы в днях хранения

Заметьте, что для оценки товарных запасов используется себестоимость товаров, поскольку учет прибыли от продаж в расчетах исказил бы данный по­казатель. В нашем примере с компанией ABC Со. он будет рассчитываться как;

DIO = (1408 млн./18308 млн.) х 365 дней = 28 дней.

Это значит, что в среднем товары проводят на складе дистрибьютора чуть меньше месяца. Хорошо это или плохо? Все зависит от товара. Если это клубника или пирожки с кремом, то это, конечно, очень плохо! Если это электронные ком­поненты или компьютерные товары, то такие сроки допустимы, хотя и рискован­ны, потому что в этом секторе цены падают стремительно. А если это стальные или медные балки, трубы и т.п. - то, скорее всего, это допустимо. Дистрибьютор хранит запасы, чтобы иметь возможность предложить товар немедленно по за­просу клиента. Если спрос сравнительно стабилен, а поставщики гарантируют доставку товара в течение нескольких дней с момента получения заказа, то дист­рибьютору нужно лишь такое количество товарных запасов, которое необходимо чтобы выполнять поставки в период от получения заказа до даты отгрузки, плюс небольшое количество на всякий случай; в общей сложности получится, скажем, 10 дней складских запасов. Однако доставка - это дорогостоящая деятельность для поставщиков, так что они стремятся отгружать товар крупными партиями, чтобы минимизировать затраты и передать издержки, связанные с разбиением крупных партий на более мелкие (и их последующее хранение) дистрибьютору. Если товары продаются активно, то это не страшно для уровня товарных запасов, но более медленный оборот товаров может сформировать у дистрибьютора то­варные запасы в три или больше месяцев.

Важно помнить, что средние числа могут таить за собой большой разброс, так что средний показатель складских запасов компании ABC Со. в 28 дней может быть результатом движения товаров, которые проводят на складе л ишь несколь­ко дней, и товаров, которые задерживаются более чем на год. Многие дистрибью­торы работают со сложными системами учета товаров, чтобы контролировать свои запасы и изменять их уровень в зависимости от продаваемых объемов. Чтобы определить требуемый уровень запасов, все эти системы используют несколько ключевых параметров, в частности, объемы продаж, маркетинговую поддержку товара, колебания спроса, время от момента размещения заказа у поставщика до момента отгрузки, минимальный объем заказа и надежность ло­гистики. Кроме того, в качестве дополнительного фактора можно учитывать ста­дию жизненного цикла товара. В начале жизненного цикла дистрибьютор может стремиться «занять позицию» по товару и создать большие запасы в ожидании быстрого повышения спроса, а ближе к концу жизненного цикла - сократить их, чтобы избежать затоваривания к моменту выхода нового продукта.

Запасы обычно делятся на пять категорий от А до Е. Товары категории А продаются быстро (fast moving), и их возмещают ежедневно или дважды в не­делю; такие запасы составляют менее десяти дней. Категория В - чуть менее «подвижные» товары, которые восполняют, например, еженедельно или раз в 10 дней, и так далее. Категория Е - запасные части, хранение которых является услугой для клиентов (за эту услугу дистрибьютор должен получить высокую прибыль, потому что она представляет большую ценность). При формировании оптимальной структуры склада дистрибьютор, в том числе, должен решать, какую долю в общем объеме товарных запасов должны составлять товары ка­тегорий от А до Е. Еще одна проблема - это удовлетворение сезонного спроса, когда дистрибьюторам приходится набирать большие запасы перед сезонным пиком и стараться распродать их все до его окончания. Оценивая размер склад­ских запасов, необходимо иметь в виду фактор сезонности. Обычно окончание финансового года дистрибьютора приходится на окончание пикового сезона, а это позволяет показать финансовый баланс с небольшими товарными запаса­ми, что является признаком хорошего менеджмента.

Некоторые дистрибьюторы сужают ассортимент своей продукции, напри­мер, ограничиваются только товарами с быстрым оборотом и исключают бо­лее рискованные и медленно оборачивающиеся. В отрасли офисных товаров есть дистрибьюторы, которые продают только бумагу и расходные материалы для принтеров и надеются с помощью низкой цены выиграть конкурентную борьбу у крупных дистрибьюторов с широким ассортиментом, позволяющих заказать все в одном месте по каталогам. Эти специализированные дистри­бьюторы работают с более низкой прибылью, но зато не имеют дела с затра­тами на списание товара, не содержат больших товарных запасов и сложных систем учета, а также могут получить выгодные скидки за объем и премии за эффективную логистику от поставщиков.

Даже при применении сложных систем учета товарных запасов закон Парето продолжает действовать: 20% товаров обеспечивают 80% объема про­даж. Это означает, что большая часть запасов приходится на 80% ассортимен­та, которые обеспечивают лишь 20% продаж. В следующей главе, посвящен­ной показателям производительности вы узнаете, как определить, оправды­вают ли продажи товара затраты на его хранение. У многих дистрибьюторов эффект постоянного добавления новых товаров и поставщиков в портфель товаров приводит к своеобразной «ползучей болезни» в профиле товарных запасов. И только периодический аудит позволяет держать ее распростране­ние под контролем и сокращать срок хранения.

ШФакторы, влияющие на уровень товарных запасов в в компании определяются не только «нормами отрасли»; зачастую на них влияют культурные различия и зрелость рынка. В некоторых странах, например, в Турции и (в меньшей степени) Греции, исторически высокая инфляция и девальвация валюты сильно изменили взгляды на необходимый объем запасов. Даже сегодня, ког­да худший период гиперинфляции уже давно остался позади, турецкие дистрибью­торы держат намного больше запасов, чем аналогичные компании в Германии или Великобритании. Дистрибьюторы часто держат 6-9 месяцев товарных запасов авто­мобильных смазочных материалов или химикатов, в то время как в Великобритании этот срок составляет от шести недель до двух месяцев.

Зрелость рынка часто оказывает сильное давление на дистрибьюторов, которым приходится вести бизнес в условиях снижающейся прибыли. Когда возрастает ценовое давление и конкуренция, компании реагируют, снижая самый заметный источник затрат - уровень товарных запасов. Это сокращение поддерживается ин­вестициями поставщиков в создание все более сложных технологий управления цепочками поставок, которые обеспечивают безопасность и надежность, ранее до­стижимые лишь при высоких уровнях запасов, которые сегодня во многих зрелых отраслях вполовину ниже, чем всего десять лет назад. Соответственно, издержки снижаются. Но при этом повышается риск нарушения работы предприятия в случае, если на транспортную логистику воздействуют такие факторы как погодные усло­вия, забастовки или непредвиденные изменения спроса, например, в случае, когда товар внезапно приобретает широкую известность. Делия Смит в своей кулинарной программе, которую показывали по телевизору на всю страну, использовала в ре­цепте клюкву - и в магазинах ее раскупили за несколько часов.

Кредитование клиента

Дебиторская задолженность возникает при отгрузке товаров клиентам в кре­дит. Время, в течение которого расплачиваются клиенты, называется пери­одом погашения дебиторской задолженности (DSO). Этот показатель вычис­ляется следующим образом: сумма дебиторской задолженности делится на выручку, отнесенную к определенному временному периоду (рис. 6.4).

Рисунок 6.4 Период погашения дебиторской задолженности

Заметьте, что используется выручка, потому что и дебиторская задолжен­ность, и выручка рассчитываются на основе цен отгрузки. В нашем примере с компанией ABC Со. показатель DSO будет равен:

DSO = (1897 млн./ 19316 млн.) х 365 дней = 36 дней.

Это значит, что в среднем клиентам требуется чуть больше пяти не­дель, чтобы расплатиться за товары. Как и в случае с DPO, эту цифру нуж­но сравнить с подходящими стандартными значениями, в данном случае, со стандартными условиями коммерческого кредита. На практике разным клиентам предлагаются разные условия кредитования в зависимости от их важности, репутации, кредитоспособности и рыночной активнос­ти. Некоторым клиентам, возможно, придется расплачиваться сразу при оформлении заказа, так что некоторая часть продаж вообще не даст счетов клиентов к оплате. Но если нормальные условия - это 30 дней, то можно сказать, что компании ABC Со. удается неплохо возвращать задолженность, учитывая, что в любое время определенная часть таких счетов может стать объектом разногласий. Как и в случае с DPO, DSO следует постоянно конт­ролировать с тем, чтобы кредитная задолженность оставалась на заплани­рованном уровне и условия, предлагаемые клиентам, не вели к излишним расходам.

DS0 во время сезонных распродаж

В некоторых отраслях, где продажи имеют выраженную сезонность, например, в про­изводстве одежды или садовых принадлежностей, более точно DS0 вычисляется с помощью «обратного отсчета». Вот пример:

Дебиторская задолженность на 31 декабря: $480000

Продажи за месяц: Декабрь $385000 31 день в месяце

Ноябрь $325000 30 дней в месяце

Считается, что сумма дебиторской задолженности включает декабрь (31 деп§$ плюс $95000 (480000 - 385000) от ноября, что составляет дополнительных 9 дней (вы­числения: 95000/325000 х 30 дней). Таким образом, полный период DS0 составляет 40 дней, то есть 31 день декабря плюс 9 дней ноября.

Цикл оборотного капитала

Период оборота товарных запасов плюс период погашения дебиторской задолженности минус период погашения кредиторской задолженности -дают нам продолжительность цикла оборотного капитала. В случае с ком­панией ABC Со. этот показатель равняется 28 дням DIO плюс 36 дней DSO минус 31 день DPO, что дает в результате 33 дня. Это значит, что ABC Со. требуется 33 дня, чтобы превратить наличные деньги через оборотный капитал снова в наличность. Еще можно рассматривать цикл с той точки зрения, как быстро капитал оборачивается за год (рис. 6.5). В случае с ABC Со. это 365 дней/33 дня, то есть 11 раз в год.

Чем быстрее оборот капитала, тем меньше денег требуется на финансиро­вание бизнеса и тем эффективнее работает дистрибьютор. Небольшие улучше­ния в элементах оборотного капитала могут привести к значительным изме­нениям в общей эффективности работы дистрибьютора (см. «Высвобождение наличности», чтобы понять, как это работает).

Выше мы упомянули, что некоторые дистрибьюторы предпочитают иметь дело с узким ассортиментом, чтобы поддерживать товарные запасы на низком уровне. Есть также дистрибьюторы, которые работают с большими объемами продаж и малым количеством поставщиков. Это позволяет им договориться о специальных условиях оплаты, например получить кредит на 60 или даже 75 дней. Таким образом, они получают возможность работать с отрицательным оборотным капиталом: 20 дней запасов плюс 35 дней DSO минус 75 дней DPO дают им оборотный капитал в минус двадцать дней. Что это значит? Это значит, что у дистрибьютора формируется запас денежных средств, равный 20 дням продаж, иногда это называется «запасом наличности». Чем больше предпри­ятие, тем больше наличности оно имеет на банковских счетах. Положив налич­ные деньги на долгосрочный депозит и получив хорошие проценты, дистрибью­тор может либо получить сверхприбыль, либо снизить цены, чтобы повысить конкурентоспособность и привлечь больше клиентов. Этот вариант доступен любому дистрибьютору, достаточно влиятельному, чтобы выторговать себе выгодные кредитные условия и, по сути, использовать поставщика для финан­сирования своих товарных запасов и кредитов клиентам. Как мы увидели, чем меньше оборотный капитал, тем эффективнее дистрибьютор и тем больше он может расширять свой бизнес, не привлекая дополнительных средств.

Высвобождение наличности

Возьмем дистрибьютора с объемом продаж в 20 млн. долларов и себестоимостью ре­ализованной продукции в 19 млн. долларов с исходными и улучшенными профилями оборота капитала (табл. 6.6). При улучшении каждого элемента оборачиваемости на 5 дней снижение суммы оборотного капитала составляет 15 дней (с 60 до 45 дней). Это означает, что инвестиции в оборотный капитал могут быть снижены с 3,25 млн. долларов до 2,45 млн.: улучшение составило 0,8 млн. Для предприятия с объемом продаж в 20 млн. это значительная цифра.

Если этот дистрибьютор стремился к росту, но ему не хватало наличных средств при старом профиле капитала, то он освободил средства для реинвестирования в оборот­ный капитал при более быстром цикле:

$0,8 млн. свободных средств х 8 оборотов в год = $6,4 млн. дополнительных средств, что повышает объемы продаж до $26,4 млн.

Это рост почти на 40%, причем на финансирование не потребовалось ни дополни­тельного капитала, ни займов.

Если же дистрибьютор собирался не расти, а просто избежать кризиса с наличнос­тью, то освобожденные деньги появятся на его банковском счету в течение 45 дней, и банку уже нечего будет предъявить!

Способность эффективно управлять оборотным капиталом лежит в ос­нове успеха любого дистрибьютора. Как мы увидели, она коренным образом влияет на объем капитала, который требуется предприятию для обеспечения его работы, и, таким образом, на способность дистрибьютора финансировать свой собственный рост без привлечения нового капитала и займов. Обычно повседневное управление тремя ключевыми показателями оборачиваемости капитала входит в обязанности разных подразделений компании. DSO управ­ляется группой кредитного контроля, DPO - отделом закупок, DIO - менед­жерами по продукции. Каждое из этих подразделений можно премировать за улучшение соответствующего показателя, но следует проявлять осторож­ность, чтобы избежать непредвиденных последствий. Ни один из показате­лей не следует выводить за пределы определенного диапазона. Например, попытка снизить DSO до уровня формальных кредитных условий может ли­шить дистрибьютора большой части сделок, потому что крупные и лояльные клиенты обидятся на такое агрессивное поведение кредитора и предпочтут работать с другими компаниями. Однако премия за сохранение DSO в преде­лах, которые менеджмент считает допустимыми, может оказаться эффектив­ной, если ее применяет умный и хорошо смыслящий в коммерции менеджер из кредитной команды. То же самое относится и к DPO: некоторым ключевым поставщикам нужно всегда платить вовремя, но не все поставщики равны, и переговоры о продлении кредитного срока с более мелкими поставщиками могут быть вам выгодны. Мы рассмотрим работу менеджеров по продукции в следующей главе - им нужно постоянно находить баланс между прибылью и оборачиваемостью.

Все показатели оборотного капитала зависят от стратегии дистрибьюто­ра, формируемой его управленческой командой. Рынки и рыночные сегменты, выбранные для обслуживания, определяют ассортимент и типичные условия DSO. Например, многие дистрибьюторы хотят обслуживать самых крупных и успешных игроков, работающих с конечными потребителями. Но конкурен­ция в этой области обычно самая напряженная, а это означает, что дистри­бьюторы не будут спешить агрессивно навязывать свои кредитные условия, боясь потерять важных клиентов. А дистрибьюторы, работающие с игроками класса В или С, часто обнаруживают, что могут получить больше прибыли и продавать по более высоким ценам, поскольку этим компаниям больше не­откуда получить кредит. В таком случае появляется возможность применять различные условия кредитования, что может снизить DSO (а также риск не­возврата долгов). Некоторые дистрибьюторы предпочитают обслуживать иг­роков, работающих с клиентами из государственного сектора, используя кре­дитные условия в качестве основного орудия конкурентной борьбы. Но это также означает, что DSO в этом случае будет намного выше, чем у игроков, об­служивающих коммерческий сектор. Кроме того, это может повлиять на DIO, поскольку государственный сектор часто требует бесперебойного снабжения товарами. Точно также стратегия в выборе поставщиков с точки зрения из­вестности их бренда (торговать только товарами широко известных брендов или новых и малоизвестных) определит кредитные условия, которые дистри­бьютор может получить у поставщиков.