Глава 10

Как продавать дистрибьюторам

Что мы имеем в виду под «продажей дистрибьюторам»

Заголовок главы может немного сбить с толку. «Продажа дистрибьюторам» на самом деле означает договоренность поставщика с дистрибьютором о том, чтобы тот стал поставлять товар на рынок, предоставив доступ к пос­леднему звену торговой цепочки или к посредникам, обслуживающим ры­нок конечных покупателей. Это процесс, который лучше считать «продажей через кого-то», чем «продажей кому-то». На самом деле поставщику нужно даже больше. Он хочет, чтобы дистрибьютор сосредоточился на его товарах и активно повышал их продажи при помощи обучения, управления товарами, маркетинга, рекламы и конкурентной продажи в любом их сочетании. Кроме того, поставщик может захотеть, чтобы дистрибьютор взял на себя часть де­ятельности, перечисленной в главе 3. А еще поставщик захочет развивать от­ношения с дистрибьютором, чтобы повысить продажи, что относится скорее к персональному менеджменту, а не к продажам. Но в качестве полезного со­кращения «продажа» - это неплохой термин, который стоит избрать, убеждая дистрибьютора в достоинствах вашего товара или предложения с точки зре­ния его бизнеса. А это требует от вас широкого анализа всех аспектов коммер­ческих отношений, которые вы хотите установить как поставщик - партнер дистрибьютора.

Для дистрибьютора поставщик и его товары не представляют абсолют­но никакого интереса сами по себе. Дистрибьютор видит в них лишь средс­тва для достижения своих стратегических и коммерческих целей, которые, как мы знаем, представляют собой получение прибыли и оборот товаров

для создания ценности. Заметные атрибуты товара, какими их видит ко­нечный покупатель, интересуют дистрибьютора, лишь когда вы пытаетесь убедить его, что спрос на ваши товары будет выше, чем на аналогичные то­вары ваших конкурентов. Другими словами, лучшая мышеловка становит­ся ценнее для дистрибьютора только в том случае, если у клиентов будет спрос на эту мышеловку, продаваемую посредниками, с которыми работает дистрибьютор. Но если ваша мышеловка - не лучшая, вы все равно можете стать главным поставщиком мышеловок для дистрибьютора, если сможе­те убедить его, что он заработает больше всего денег, имея дело именно с вами. Такое может случиться, если вы готовы потратить больше средств на стимулирование покупательского интереса и предпочтения вашему бренду, чтобы обеспечить большую выручку, или же готовы позволить дистрибью­тору получить большую валовую прибыль, или, может быть, финансировать персонального менеджера по продажам в его команде. Возможно, вы предо­ставите дистрибьютору консигнационный запас или выгодные кредитные условия, чтобы ему не пришлось инвестировать в дополнительный оборот­ный капитал для ваших товаров, или же заключите эксклюзивный договор на дистрибуцию, чтобы ему не пришлось конкурировать с другими дистри­бьюторами. Возможно, вы выходите на рынок только через «торговлю» и у вас нет собственного отдела прямых продаж, конкурирующего в той же сфе­ре и создающего конфликт в канале продаж. И, возможно, вы серьезно отне­сетесь к этой модели, чтобы дистрибьютор был уверен, что любая инвести­ция в работу с вами будет защищена. Любой из этих факторов может стать ключевым для того, чтобы убедить дистрибьютора брать на склад ваши то­вары и рекламировать ваш бренд. И поскольку не все достается поставщику бесплатно, а требует определенных затрат, вы должны добиться того, чтобы дистрибьютор ценил каждый цент, инвестируемый вами в торговые отно­шения с ним. Именно в этом роль менеджера по продажам. Помните, что вы продаете коммерческие отношения; вы продаете вашу ценность для дистри­бьютора, а не ваши товары.

Процесс продажи

Все хорошие менеджеры по продажам начинают с клиента. Они тратят время и силы на то, чтобы узнать, что нужно клиентам. Каковы их деловые за­дачи? Какая задача для них самая сложная? Каковы их больные места? Какие угрозы стоят перед ними (и замечают ли они их)? Какими слабостями они об­ладают? Эти вопросы вполне логичны, когда вы хотите завоевать или пост­роить деловые отношения с дистрибьютором. Они составляют первый этап вашего процесса продажи (рис 10.1).

Совершенно необходимо понять и проанализировать стратегию вашего предполагаемого партнера-дистрибьютора. Вы должны рассмотреть ваши отношения в этом контексте, продемонстрировав, как вы поможете ему до­стичь его целей. Мы видели бесчисленное количество поставщиков, которые, не в силах понять этого простого принципа, зря тратят время, например:

• поставщики предлагали дистрибьюторам расширить ассортимент в тот самый момент, когда дистрибьюторы объявляли о своем желании раци­онализировать ассортимент и предлагать клиентам только лучшие то­вары;

• Другие поставщики говорят только об объемах продаж (своих товаров с низкой прибылью), когда дистрибьютор с трудом пытается выйти на безубыточность;

• поставщики забывают упомянуть о потенциальной высокой при­быльности своих лучших и дорогостоящих товаров;

• поставщики лишь вскользь упоминают о готовящейся мощнейшей маркетинговой кампании, нацеленной на конечных покупателей;

• дистрибьюторы с ограниченным капиталом стремятся к росту и не понимают, что поставщик предлагает расширенные кредитные усло­вия как часть стандартных условий договора;

• поставщики пишут дружественные для дистрибьюторов условия до­говора, например, защиту цен (этот пункт защищает дистрибьютора в случае, если поставщик снижает цены в своем прайс-листе) в быстро меняющихся отраслях мелким, малозаметным шрифтом.

Большинство дистрибьюторов с радостью делятся своими целями и, стратегией их достижения. Грамотно заданные поставщиком вопросы (клас сическая техника продаж) позволят узнать, в каких областях дистрибьютор чувствует уязвимость или давление: какие клиенты переходят к другим дис­трибьюторам; какие категории растут не так быстро, как требуется, или не приносят ожидаемых прибылей; какие рынки дистрибьютор планирует ата-

124 • Все о дистрибуции

ковать млн осваивать в ближайшем будущем. Кроме того, вы можете узнать, кто из нынешних поставщиков портит отношения с дистрибьютором, устра­ивая конфликт каналов (например, продавая напрямую) или добавляя новых дистрибьюторов на ту же «территорию».

В конце 1980-х компания Edrington Group (тогда Robertson & Baxter) хотела найти дис­трибьютора для своей элитной марки односолодового виски Glengoyle во Франции. В Edrington знали, что крупный дом шампанских вин и дистрибьютор вин и крепкого алкоголя Taittinger недавно потерял права на дистрибуцию виски Glenmorangie. Для Taittinger виски Glengoyle мог стать генератором прибыли и ценным прибавлением в ассортименте. Однако Edrington была не единственной компанией, стремившейся заполучить Taittinger в качестве дистрибьютора, и ей пришлось вступить в борьбу с конкурентами. Edrington Group быстро узнала, что больше всего Taittinger не хватало высококачественного шотландского виски с их частной торговой маркой, который стал бы для компании генератором наличных средств. В то время поставщики част­ных брендов в основном делали низкокачественные дешевые напитки для продажи в супермаркетах и не могли обеспечить качества, требуемого Taittinger. Edrington Group быстро составила предложение о поставке качественного виски Defender, как части простого и понятного предложения о правах на дистрибуцию, включавшего в том числе, распространение виски Glengoyle, которое было принято Taittinger. Edrington Group успешно проанализировала стратегию и потребности дистрибьютора, на­шла возможность привязать Taittinger к компании, разработав стратегию по производству Defender, и продала Taittinger деловое предложение, основанное на всех ее потребностях, I не только на обсуждении качества, цены В объемов поставки виски Glengoyle.

Знания, полученные в стратегическом диалоге, должны стать основой для вашего ответа. Теперь вы знаете, как позиционировать собственную страте­гию и создавать связи с точки зрения рынков, возможностей и общих целей. Представьте себе деловые цели дистрибьютора как вешалку для одежды, на ко­торую вы повесите сделанное на заказ деловое предложение. Каждая цель пред­ставляет собой потенциальную возможность для ведения совместного бизнеса. Какие вы делаете инвестиции или предпринимаете действия, чтобы восполь­зоваться этими возможностями, как они создают ценность для дистрибьютора? Вы открываете новые рыночные пространства, разрабатываете новые типы каналов, создаете новые возможности для оказания услуг? Формируете ли вы дополнительное рыночное притяжение, которое увеличит объемы продаж, или предлагаете некую форму дифференциации, повышающую прибыль? Можете ли вы предложить более привлекательную стратегию дистрибуции (меньше дистрибьюторов), чем конкуренты? Станете ли вы снижать требования к за­пасам или затраты на продажу для дистрибьюторов? Все эти вопросы в потен-

циале интересны дистрибьютору, но прежде посмотрите, какой «вешалкой» из целей обладает дистрибьютор, чтобы выбрать из них нужные.

Для возможностей, которые действительно подходят вам, разработайте стратегию и тактику развития отношений. С этим хорошо справляется боль­шинство поставщиков. В то же время важно убедиться, чтобы дистрибьютору было совершенно очевидно: эта стратегия и тактика помогает ему достичь его целей. Вот с этим большинство поставщиков справляется плохо. Мы много слышим о том, что они собираются делать, но практически ничего о том, как это поможет дистрибьютору решить собственные задачи.

Теперь вы в состоянии подготовить и представить деловое предложе­ние. Его нужно рассматривать и со стратегической, и с коммерческой сторо­ны. Даже самые расчетливые дистрибьюторы хотят знать, воспринимать ли вас как компанию, которая предлагает им договор, или же как долгосрочно­го партнера, вместе с которым они смогут добиться своих целей. Покажите дистрибьютору, что вы понимаете его цели и можете внести вклад в их осу­ществление. Продемонстрируйте, какие его показатели вы можете улучшить. Используйте бизнес-модель дистрибьютора для подготовки и отметьте веро­ятные результаты от принятия ваших предложений, например так, как пока­зано на рисунке 10.2.

Заметим: поставщик заявляет, что после добавления линейки его товаров у дистрибьютора улучшатся целых восемь показателей. Если использовать их все, представляя коммерческое предложение, то разговор увязнет в трясине бухгалтерского жаргона. Выберите один или два показателя, которые управ­ленческая команда дистрибьютора и сама считает наиболее убедительными. Руководители компании ABC Со. будут рады поставщику, который сможет по­казать, как увеличить рентабельность инвестируемого капитала. Ведь это при­оритетный показатель, который наверняка влияет на размер их премий...

Когда-то поставками шин Uniroyal в Италию занималась сеть из 22 региональных дис­трибьюторов. Uniroyal была высококачественной маркой, конкурирующей с Pirelli и Michelin, а менее известные бренды работали в среднем и нижнем ценовых сегментах. Поскольку все дистрибьюторы поставляли несколько брендов, им нужны были извес­тные марки, чтобы дополнить предложение в двух нижних сегментах. Менеджеры Uniroyal увидели возможность изменить диспропорцию доли времени, энергии и ре­сурсов дистрибьютора. Они стали поставлять дешевую безымянную марку, наделив ее логотипом Uniroyal для продажи дистрибьюторам, и отсекли таким образом кон­курентов, которые брали свое за счет низких цен и больших объемов. Хотя прибыль от этих товаров была намного ниже, чем можно было бы ожидать от марки Uniroyal, компания получила большую долю от выручки дистрибьюторов, усилила свои пози­ции и защитила товары с высокой прибылью.

«в ex.

_I

л vo s p.

С s

|

_s

5 s

6

0) X m S vo

X

CO

о

ffl О f-

X

к >x <u

X X

>x о

X

из t;

0) H X X 4 о с о Щ к X X

в

VD О

СС

X X X

к

X

5

2 X

а с м о

е

s

£

Персональный менеджмент

Большинство дистрибьюторов рассчитывают на долгосрочные отноше­ния с поставщиками. Они понимают, что смена ключевых поставщиков дорого им обойдется, и откажутся от поставщика лишь в том случае, если все пойдет совсем плохо как в коммерческом плане, так и в плане отно­шений. При этом есть огромная разница между ключевым стратегичес­ким партнером, пользующимся всеми возможностями дистрибьютора для доступа к рынку, и второстепенным поставщиком, не привлекающим внимания даже менеджера по категории продуктов. Некоторые постав­щики могут привлечь внимание дистрибьюторов просто благодаря своей доле рынка, но без активного персонального менеджмента. Даже самый важный со стратегической точки зрения поставщик может впустую рас­тратить потенциал отношений, в то время как более мелкие поставщики могут значительно выделиться качеством персонального менеджмента. Для этого требуется много умений, в том числе многоуровневые прода­жи, развитие отношений и все то, о чем вы можете прочитать в других книгах. Важнейшим фактором, впрочем, является коммерческая динами­ка отношений, основанных на понимании ключевых показателей дистри­бьютора и подпитываемых информацией о том, как эти показатели меня­ются день ото дня.

Давайте рассмотрим пример того, что может быть сделано. Представьте, что вы персональный менеджер компании Megabrands, производителя элек­тронных устройств, и ведете сложные переговоры с компанией National Distico, доминирующим дистрибьютором на вашем рынке.

Менеджер по продукции из National Distico говорит вам, что цель компа­нии - валовая прибыль в 11%. Кроме того, она проговаривается, что прибыль подкатегории аксессуаров для электронных устройств составляет 15%, но они составляют лишь 10% от всех ее продаж.

Она собирается прекратить продажу вашего 4-миллиметрового прибора (один из трех брендов на складе), потому что он приносит валовую прибыль лишь в 7%. Вы думаете, что прибыль от 4-миллиметровых приборов конку­рентов - 12% (один из этих брендов практически эксклюзивно поставляется этим дистрибьютором).

Вы подозреваете, что 6-миллиметровые приборы обеспечивают пример­но пятую часть продаж с прибылью 11%, а 8-миллиметровые приборы - около 20% продаж со средней прибылью 13%, остальная доля принадлежит 4-мил­лиметровым приборам.

Вы знаете, что Megabrands поставляет практически две трети своих при­боров через National Distico. Вы уверены, что все ваши приборы, кроме 4-мил-

л и метров ых, продаются примерно с такой же прибылью, как и схожие прибо­ры конкурентов.

Вы должны выдвинуть аргументы, чтобы убедить ее не выводить ваши 4-миллиметровые приборы со склада, и предложить действия, которые помо­гут ей выполнить цель по валовой прибыли к вашей взаимной выгоде. Давайте начнем, расположив известные нам цифры в таблице, с помощью которой мы сможем получить четкую картину данной продуктовой категории (табл. 10.3).

Линейки товаров	Доля продаж, %	Валовая	Валовая
		прибыль, %	прибыль, $
Аксессуары к устройствам	10	15,00	150
4-миллиметровые приборы Megabrands		7,00
4-миллиметровые приборы конкурентов		12,00
6-миллиметровые приборы	20%	11,00	220
8-миллиметровые приборы	20%	13,00	260
Итого	100%

Таблица 10.3 Настоящее положение Megabrands в категории электронных устройств дистрибьютора National Distico

Мы видим, что продажи 4-миллиметровых приборов в общем объеме катего­рии в сумме составляют 50% (100% минус продажи остальных категорий товаров), и мы знаем, что Megabrands занимает примерно две трети линейки 4-миллиметро­вых приборов, так что выходит, что 4-миллиметровые приборы Megabrands зани­мают около 33% всех объемов продаж, а приборы конкурентов -17%. Теперь мож­но, зная продажи и норму валовой прибыли в процентах, рассчитать денежную прибыль, а из этого - текущую общую прибыль категории в целом. Для полноты мы можем рассчитать и последнюю колонку, долю прибыли, чтобы узнать, какую долю денежной прибыли приносит каждая линейка товаров (табл. 10.4).

Теперь ясно, что у нашего менеджера по продукции действительно есть проблема: общая прибыль в ее категории составляет 10,65% при цели в 11%. Наша первая задача - защитить наши позиции с помощью убедительных ар­гументов. В их числе могут быть:

• потеря объема денежной прибыли, потому что 4-миллиметровые при­боры Megabrands приносят 22% всей денежной прибыли в категории;

• конкуренты вряд ли заменят Megabrands, потому что один из конку­рентов эксклюзивно работает с National Distico и, следовательно, вряд ли широко известен среди клиентов, так что до 33% продаж в кате­гории может быть потеряно (продажи 4-миллиметрового прибора Megabrands);

• потеря такого большого объема продаж может поставить под угрозу скидки от Megabrands, еще сильнее снижая удельную прибыль, или понизить приоритет National Distico как партнера для Megabrands, из-за чего дистрибьютор потеряет статус в программах продвижения и маркетинговом бюджете поставщика и т.д.

Только очень смелый менеджер по продукции проигнорирует эти аргу­менты и все равно уберет 4-миллиметровые приборы Megabrands из катего­рии. Есть все шансы спасти линейку. Заметим, что эти аргументы построены на показателях, важных для дистрибьютора (объемы продаж, удельная при­быль, денежная прибыль), но мы пока ничего не сделали с самым важным показателем для менеджера по продукции - валовой прибылью. При иссле­довании финансового профиля продуктовой линейки некоторые действия покажутся очевидными:

• повышение дополнительных продаж аксессуаров к приборам, потому что валовая прибыль в 15% - выше, чем у всех остальных линеек то­варов в категории. Премия менеджерам по продажам за увеличение количества перекрестных продаж с нынешних 10% до, скажем, 15% может привести к изменениям (табл. 10.5), в результате чего общая прибыль повысится до 10,9%;

• увеличение процента продаж 6-миллиметровых и 8-миллиметровых приборов с помощью кампании по «распродаже» поднимет валовую прибыль категории выше цели в 11%. Кроме того, это повысит общий объем продаж и денежную прибыль, потому что приборы большего размера стоят дороже за штуку, чем 4-миллиметровые;

• наконец, введение новой линейки товаров с валовой прибылью, пре­вышающей прибыль от товаров, которые они заменяют (заметим, что сумма продаж всегда должна составлять 100%}, тоже ускорит улучше­ние общей прибыли в категории.

Так что, ловко воспользовавшись экономикой категории, Megabrands мо­жет перевернуть ситуацию с ног на голову: вместо того, чтобы потерять са­мую продаваемую линейку товаров у National Distico, компания убедит дис­трибьютора оставить ассортимент в нынешнем виде и даже расширить его, введя новую линейку товаров! Единственной затратой, наверное, станет фи­нансирование программ, которые способствовали бы осуществлению пред­ложенного плана действий.

На этом примере вы можете убедиться, что анализ ситуации - это крити­чески важный фактор для успеха. Наш героический персональный менеджер привел дистрибьютору убедительные аргументы в пользу продолжения рабо­ты. Хотя аргументы и не решили проблемы дистрибьютора, они показали, что действия, предложенные дистрибьютором (отказ от сотрудничества с постав­щиком или снижение приоритета работы), приведут к худшим результатам. Это поможет выгадать время или даже заставить дистрибьютора оказать дав­ление на других поставщиков. Именно предложенный план действий решает проблемы. Это и есть настоящий персональный менеджмент - поиск реше­ний, выгодных для обеих сторон. Заметим, что важность могут представлять разные показатели, как часто и бывает, и главное умение - составить такой план действий, который удовлетворит интересы обеих сторон (помещается на обеих «вешалках»).

Отношения с дистрибьютором - это задача по управлению портфелями товаров. Некоторые товары или линейки товаров обеспечивают объемы, дру­гие - рост, третьи - высокую прибыль. Самое главное, чтобы они оказывали положительное влияние на эти показатели. Вы никогда не получите большую валовую прибыль с товаров, у которых большая доля рынка, потому что их будут поставлять многие дистрибьюторы, часто используя их для демонстра­ции своей ценовой конкурентоспособности. Однако эти товары привлекут трафик, и совместно с дистрибьютором вы сможете разработать стратегии по увеличению перекрестных продаж товаров, приносящих большую прибыль

(если необходимо, можете даже создать трафик для дополнительного постав­щика, не конкурирующего с вашим основным).

Неписаные правила для составления убедительного делового предложения

Ничем невозможно заменить применение ваших деловых аргументов к уни­кальной ситуации, в которой находится дистрибьютор, и вашей собственной позиции. Однако есть несколько неписаных правил, которые помогут обеспе­чить вам хороший старт.

Если вы занимаете ведущую долю рынка

Термин «ведущая доля рынка» может быть применен либо к поставщику (и его бренду), либо к отдельному товару или линейке товаров. В такой ситу­ации подходят следующие элементы делового предложения:

• сосредоточьтесь на валовой прибыли, которую, благодаря большому количеству продаж, принесет лидер рынка, даже с учетом сравнитель­но низкой нормы валовой прибыли. Скажите, что эта гарантированная прибыль может покрыть значительную часть фиксированных наклад­ных расходов дистрибьютора. Впрочем, этот аргумент, возможно, не слишком впечатлит менеджера по продукции, в чьи показатели работы входит определенный уровень нормы прибыли. Но, как ведущий пос­тавщик на рынке, вы должны иметь контакты и с более высокопостав­ленными менеджерами, которые признают это убедительным аргу­ментом (его графическая иллюстрация представлена на рисунке 10.6);

• переключите внимание с валовой прибыли на удельную (выра­женную в процентных и стоимостных показателях). Поскольку ваш бренд - крупный и известный, затраты на продажу вашего то­вара будут ниже, чем для малоизвестного бренда. Участники кана­ла сбыта получат выгоду от вашей маркетинговой деятельности, направленной на конечного покупателя, и заказов знакомых това­ров у дистрибьютора. В результате от менеджеров по продажам ~ маркетингу не потребуется много времени и усилий для продви жения этого товара. Это должно отражаться в условной удельно! прибыли или даже в способе, которым дистрибьютор рассчитывав удельную прибыль. Также нужно отметить, что у больших объемов известных товаров или брендов ниже затраты на логистику Кроме того, у таких товаров ниже процент рекламаций и, соответственно, ниже затраты на дорогостоящую логистику по возврату товаров.

2,000,000

издержки компании ABC Co. Валовая прибыль от поставщика

Тот же самый деловой аргумент распространяется и на пред- и пост­продажную техническую поддержку: каналы сбыта практически не нуждаются в поддержке товаров, которые им хорошо знакомы. Даже издержки на представление новых товаров будут амортизированы за счет больших объемов, снижая затраты на продажу одной единицы товара до размеров, которыми можно пренебречь; переместите фокус с нормы прибыли на объем продаж на норму прибыли на вложенный капитал или активы. Большие объемы продаж товаров лидеров рынка обычно означают, что у них хорошая оборачиваемость активов, и, соответственно, рентабельность оборот­ного капитала выше среднего уровня. Это критически важный сов­местный показатель прибыльности и оборачиваемости для любого дистрибьютора. Товары, обеспечивающие большую часть их выручки в категории, должны обеспечивать и соответствующие доходы от ка­питала или активов дистрибьютора. Многие дистрибьюторы ставят перед менеджерами задачу обеспечить определенную оборачивае­мость, некоторые - даже задачу по обеспечению определенной рента­бельности оборотного капитала.

Три этих элемента составят основную часть вашего делового предложе­ния для дистрибьютора, так что до начала переговоров проведите тщатель­ную подготовительную работу. Проанализируйте, как ваш портфель товаров влияет не только на те показатели, которыми дистрибьютор пользуется сей­час, но и на те, которые вы хотите, чтобы он признал. Будьте готовы ответить себе на приведенные ниже вопросы:

• Наши товары в каждой категории поднимают ключевые показатели вверх или тащат их вниз?

• В целом, наш бренд помогает или мешает бизнес-модели дистрибью­тора?

• Каков размер валовой (или удельной) денежной прибыли, которую наш бренд обеспечивает для дистрибьютора, и какую долю его посто­янных накладных расходов составляет эта прибыль?

• Можем ли мы продемонстрировать, что удельная прибыль от наших товаров лучше, чем валовая?

• Как мы можем продемонстрировать уровень связанных продаж и при­былей, полученных с трафика, созданного нашим брендом?

• Как быстро наши товары проходят через систему дистрибьютора? Можем ли мы похвастаться рентабельностью оборотного капитала выше среднего уровня?

• Каковы наши «проблемные» и «звездные» показатели?

• Какие показатели важны для старших и младших менеджеров нашего дистрибьютора?

Если вы - небольшой поставщик или новичок в категории

Небольшим поставщикам зачастую трудно добиться внимания топ-менедже­ров компании-дистрибьютора, так что им приходится работать с менеджером по категории продукции и показывать, насколько они хорошо могут доби­ваться показателей, важных на его уровне.

• Сосредоточьтесь на норме валовой прибыли. Если вы - небольшо;

поставщик, то ваши товары, скорее всего, не так широко предста лены на рынке, и вам необходимо привлечь одного или нескольк дистрибьюторов, которые могли бы сформировать рынок для ваш го товара. В задачу менеджеров дистрибьютора будет входить достн жение определенных показателей нормы валовой прибыли. Один из возможных способов решения этой задачи заключается в том, чтобы повысить долю продаж товаров с высокой прибылью... например, ва­

ш их. Немногие дистрибьюторы сами предпринимают действия в дан­ном направлении, так что, если благодаря вниманию к вашим товарам повысится уровень прибыли, то ваши предложения будут интересны и привлекут внимание. Даже небольшой маркетинговый бюджет, на­правленный на развитие спроса на наиболее прибыльные ваши това­ры, принесет ощутимую отдачу.

В большинстве товарных категорий будут присутствовать один-два пользующиеся наибольшим спросом товара, от продажи которых дистрибьютор получает очень низкую прибыль. Поэтому дистрибью­тору нужен третий и четвертый бренды, продажи которых позволили бы поднять уровень этого показателя. Эти бренды второго эшелона должны продаваться в достаточных объемах, чтобы изменить величи­ну средневзвешенной прибыли в категории. Ваши товары могут быть решением этой задачи. Предложите дистрибьютору эксклюзивность (полную или почти полную): таким образом он получит максималь­ную выгоду от ваших вложений в рекламу. Предложите программы замены продукции брендов первого эшелона на ваши н представьте доказательства того, что продажа и обслуживание ваших товаров не требует больше расходов и усилий. Если вы очень малы, то, возможно, для получения необходимого результата придется сосредоточиться на одном сегменте реселлеров, работающих с конечными пользова­телями, и сконцентрировать маркетинговую деятельность (и напра­вить усилия дистрибьютора) именно на нем.

• Сделайте акцент на скорости роста, особенно в процентном вы­ражении. Все менеджеры стремятся к увеличению объема продаж в своей категории продукции, и, начиная с небольшого объема продаж, вам будет легче продемонстрировать сравнительно высокую ско­рость роста.

• Рассмотрите возможности для комплектных продаж. Большинство дистрибьюторов зарабатывает больше денег на аксессуарах, а не на товарах, для которых они предназначены. Но сколько аксессуаров они продают на каждый основной товар? Иногда меньше, чем один на пятьдесят. Конечно, не все сделки будут заключаться с конечными покупателями, которым требуются аксессуары, но мы были свидете­лями, как многие дистрибьюторы открыли и эксплуатировали очень прибыльные возможности в области комплектных продаж. Ваша зада­ча - обратить внимание на такие возможности и помочь дистрибью­тору развивать это направление продаж ваших товаров посредством комплектования их с товарами, пользующимися наибольшим спро­сом, предлагая для этого специальные маркетинговые программы.

Резюме

Дистрибьюторы - это ключевое звено на пути к рынку во многих отраслях. Хотя кажется, что они выполняют лишь несколько простых задач: разбива­ют крупные партии товаров, предоставляют кредиты и предлагают широкий ассортимент для торговых каналов, - их повсеместное присутствие на зарож­дающихся и зрелых рынках является свидетельством ценности, которую они создают.

Бизнес-модель дистрибьютора очень сложна для отладки - очень малень­кие прибыли при огромных объемах продаж десятков тысяч отдельных то­варных позиций, каждая из которых требует принятия решений по уровню товарных запасов и скорости их пополнения. Кроме того, дистрибьютор, неся бремя кредитования своих клиентов, несет риск несвоевременной оплаты. В его задачу входит поиск и подбор товаров, которые будут пользоваться спро­сом. Затем он должен получить у поставщиков наилучшие условия поставки и убедиться, что его затраты на маркетинг и продажи покрываются их марке­тинговыми программами. Выполняя все эти задачи, дистрибьютор должен также создать больше ценности, чем его инвесторы получили бы за другую инвестицию с таким же риском.

Традиционно руководители дистрибьютора управляют компанией, раз­деляя бизнес-модель на элементы «прибыли» и «оборота», но именно сме­шанные показатели (например, GMROII и GMROWC) отражают истинную фи­нансовую продуктивность товаров, категорий и клиентских сегментов. Более Искушенные менеджеры сейчас применяют принципы создания ценности и для измерения показателей, и для мотивирования своих команд на создание ценности.

Поставщик, целью которого является развитие эффективных отношени с дистрибьюторами, должен хорошо знать стратегию своих партнеров и пои мать, что продает целую бизнес-модель, способную положительно действ вать на экономику дистрибьютора. Для достижения успеха поставщик долже проанализировать, какую коммерческую выгоду он может принести дистри­бьютору, и сделать деловое предложение, позволяющее привлечь к продаже своих товаров больше ресурсов дистрибьютора. Если это удастся, наградой для поставщика станет путь на рынок, обеспечивающий его определенную долю и прибыльные продажи.