Глава 4

Как работает бизнес-модель дистрибьютора

Роль определяет бизнес-модель

Роли, выполняемые дистрибьютором для клиентов и поставщиков, определя­ют бизнес-модель дистрибьютора и ее ключевые характеристики.

Во-первых, бизнес-модель дистрибьютора капиталоемка, что объясняется необходимостью иметь складские запасы товара и обеспечивать коммерчес­ким кредитом реселлеров в канале продаж (за вычетом кредитных условий, предоставляемых поставщиком). Во-вторых, при больших объемах и незначи­тельном уровне прибыли уровень накладных расходов должен быть низким. Это трудный бизнес, требующий одновременного управления доходами и эф­фективностью активов, то есть производительностью. Давайте посмотрим на типичный финансовый отчет дистрибьютора, чтобы понять, как это выгля­дит в реальности (табл. 4.1).

Первое, что бросается в глаза - это то, что с правой стороны бухгалтерско­го баланса выделяются три цифры:

• товарные запасы (товары, предназначенные для перепродажи);

• дебиторская задолженность (клиентов, купивших товары в кре­дит);

• кредиторская задолженность (поставщикам за товары, купленные в кредит).

Эти три элемента составляют рабочий капитал (складские запасы плюс де­биторская задолженность минус кредиторская задолженность). Бухгалтерский баланс показывает нам ситуацию на определенный момент времени, иными словами, определенное состояние цикла рабочего капитала.

Размер других элементов, в частности, основных средств (земля, здания, складские системы, информационные системы и т.д.), сравнительно мал. Именно сумма составляющих оборотного капитала по большей части опре­деляет, сколько капитала требуется дистрибьютору, чтобы финансировать свой бизнес. Балансировать ресурсы нужно довольно точно: слишком мало капитала - и дистрибьютор останется без товара (дефицит) или не сможет вовремя расплатиться с поставщиками, ожидая оплаты от клиентов; слишком много капитала - и затраты на финансирование значительно снизят доход­ность бизнеса.

Прибыль - это очень малая величина между двумя большими

Рассмотрев отчет о прибылях и убытках (на рис. 4.1 слева), мы можем полу­чить представление о том, насколько малой может быть прибыль в некото­рых отраслях дистрибуции. Валовая прибыль - это разница между ценой, которую дистрибьютор платит за товары поставщикам (себестоимость реа­лизованной продукции), и ценой, по которой он продает товары (продажи). Это очень небольшая цифра между двумя очень большими. Из этой прибы­ли дистрибьютору нужно покрыть все накладные расходы и проценты, после чего остается чистая прибыль. Это еще меньшее число по сравнению с двумя большими: продажами и себестоимостью реализованной продукции. После удержания налогов (если, конечно, прибыль есть) оставшиеся деньги либо выплачиваются в качестве дивидендов, либо используются, чтобы финанси­ровать увеличение оборотного капитала (если дистрибьютор планирует рост в следующий торговый период).

Еще интереснее сравнить годовую валовую прибыль в 1008 млн. в нашем примере с оборотным капиталом в 1775 млн. (1408 млн. + 1897 млн. - 1550 млн.). Эти цифры означают, что дистрибьютор инвестировал в бизнес более 1,75 млрд. долларов за год, получив при этом лишь чуть больше миллиар­да долларов валовой прибыли... и всего 44 млн. долларов чистой прибыли. Очевидно, что вложения большие, а окупаются они плохо. Малейшая оплош­ность в продажах, например, списание некоторых товаров из-за того, что они плохо продаются, или невозврат нескольких выданных кредитов, может силь­но повлиять на показатели и превратить даже эту прибыль в убытки.

Управление оборотным капиталом - это поиск баланса

В основе успеха бизнес-модели дистрибьютора лежит способность правиль­но сбалансировать уровень прибыльности операций с профилем оборотного капитала для конкретного продуктового предложения. Каждый из типов дис­трибьюторов, описанных выше (VAD, широкопрофильный или исполняющий заказы), имеет специфический профиль, соответствующий ценности его услуг и бизнес-модели. Все они стремятся получить большую прибыль и снизить размер оборотного капитала, сохранив при этом способность предлагать луч­ший ассортимент и обеспечивать доступность товаров своим покупателям. Роль менеджеров по продуктам критически важна в работе дистрибьютора, оплата их труда должна быть связана и с уровнем прибыли, и с эффективнос­тью управления оборотным капиталом (или, по крайней мере, складскими запасами).

Умный дистрибьютор знает, что управление уровнем прибыльности кри­тически важно для его успеха. Он будет так управлять своим портфелем про­дуктов, чтобы эффективно сочетать быстрооборачиваемые товары с низкой прибыльностью с товарами, оборачивающимися медленно, но приносящими более высокую прибыль. Даже незначительное изменение прибыльности мо­жет существенно улучшить общую картину этого показателя. Важной задачей также является достижение эффективного баланса ассортимента и объема складских запасов в рамках того, что требуют поставщики и покупатели, с од­ной стороны, и тем, что имеет финансовый смысл. «Правило 80:20» действу­ет в дистрибуции повсюду: 20% товаров могут давать 80% объема продаж, но другие 20% могут принести 80% прибыли. Ситуация сильно осложняет­ся тем, что дистрибьюторы склонны принимать предложения поставщиков загрузить склады дополнительными объемами товара в обмен на дополни­тельную скидку (обычно это происходит в конце квартала или финансового года поставщика). Эти скидки первоначально кажутся привлекательными, но, поскольку эти условия предлагаются всем дистрибьюторам на рынке, преимущество от них часто закладывается в цену продажи, так как допол­нительный товар нуждается в быстрой распродаже. В результате клиенты и поставщики довольны, но особой прибыли дистрибьютору это не приносит, а дополнительные продажи становятся дополнительным бременем для его инфраструктуры. Однако дистрибьютор не может позволить себе идти не в ногу с рынком массовых товаров и часто считает, что у него нет иного выбора, кроме как согласиться с предложенной дополнительной скидкой (и дополни­тельными объемами), чтобы защитить свою позицию на рынке и свою кли­ентскую базу.

Управление накладными расходами не менее важно; многие расходы яв­ляются в сущности фиксированными по своей природе, то есть напрямую не зависят от объемов продаж. Дистрибьюторы, ставящие целью рост бизнеса, должны инвестировать в расширение объема продаж с осторожностью, что­бы темпы роста их затрат не превысили темпы роста продаж, покрывающих эти затраты. В отличие от складского хозяйства, производительность которо­го можно резко увеличить всего за год, с внедрением новых информационных систем все обстоит гораздо сложнее. Зачастую они выходят на запланирован­ный уровень производительности лишь через несколько лет. Дистрибьюторы все чаще стремятся перевести большую часть издержек из постоянной кате­гории в переменную, прибегая к аутсорсингу основных элементов своей ин­фраструктуры, в том числе транспорта, складов и даже колл-центров. Все это требует сложного компромисса между полученной в результате гибкостью издержек и их снижением, с одной стороны, и риском потерять контроль над ситуацией и потенциальной опасностью снизить уровень обслуживания кли­ентов - с другой. Еще одна дилемма, стоящая перед дистрибьюторами, лежит в области продаж через Интернет. Увеличивая долю продаж через Интернет (в отличие от приема заказов по телефону) они теряют возможность предло­жить клиенту более дорогую версию товара, провести перекрестную продажу или оперативно реагировать на более низкие цены у конкурентов, но зато мо­гут существенно снизить затраты на оформление заказа.

Управление оборотным капиталом требует от дистрибьютора, в первую очередь, понимания того, что они имеют дело с ограниченным и дорогим ресурсом - капиталом. Деньги, вложенные в товар А, нельзя одновременно вложить в хранение товара Б. Средства, предоставленные клиенту в виде кре­дита (или задержанный им его возврат) невозможно использовать, пока долг не выплачен. Прежде чем разместить заказ на новые товары, дистрибьютор должен погасить задолженность поставщику. Чтобы расти, он должен быть в состоянии справиться с большим объемом продаж, увеличив оборотный капитал или сократив время возврата денег, вложенных в товары продан­ные клиентам в кредит. Дистрибьюторы, которые пытаются расти, не уделяя должного внимания планированию, очень скоро обнаруживают, что ситуация с наличностью быстро ухудшается, несмотря на то, что и продажи, и прибыль увеличиваются. «Торговля не по средствам» служит источником проблем большого числа дистрибьюторов и приводит к падению продаж, причем скорость этого процесса поразительна. Например, если взять финансовую отчетность ком­пании ABC Co., приведенную выше, то можно увидеть, что рост объема продаж на 20% потребует такого же увеличения оборотного капитала - если считать в наличных деньгах, эта величина составит 355 млн. долларов (1775 млн. х 20%), что практически полностью «съест» полученную наличность в 401 млн. долларов, оставив на счету всего 46 млн. Еще 20% роста в следующем году приведут к дефициту более чем в 400 млн. (после того, как будут вложены еще 355 млн. х 120% = 426 млн. долларов). Так что всего через два года «рос­та» компания ABC Co. может пройти путь от положительного баланса в 400 млн. долларов до такого же дефицита. И даже если она вложит все оставшиеся после налогообложения доходы в финансирование оборотного капитала, это не поможет рассчитаться с долгами: 28 млн. х 1,2 в первый год даст 33 млн. долларов, 33 млн. х 1,2 во второй год - еще 40 млн. долларов, итого 77 млн. долларов. Это составляет меньше, чем 10% от 800-миллионного движения по балансу, при этом не учитываются, возможно, необходимые инвестиции в ос­новные средства и погашение долгосрочных обязательств.

Дистрибьютор может увеличить свой капитал, накапливая полученную прибыль (если таковая есть вообще), взяв кредит или обратившись к акци­онерам с просьбой инвестировать в компанию дополнительный капитал. И кредиторы, и инвесторы будут задавать неприятные вопросы о бизнес-пла­не и способности дистрибьютора окупить инвестиции (выплатить проценты или дивиденды), выплатить полученный кредит или увеличить капитали­зацию предприятия. Любому инвестору захочется узнать, какую прибыль он получит от своих инвестиций. В вышеприведенном примере чистая прибыль в 44 млн. долларов получена за год после получения инвестиций в 1756 млн., что составляет примерно 2,5%, то есть можно получить большую прибыль, просто оставив деньги на банковском счету. Таким образом, с финансовой точки зрения при текущем уровне прибыльности компания АБС Со. вряд ли сможет обеспечить высокую стоимость для своих инвесторов. (Впрочем, цена может оказаться выше за счет наличия стратегической позиции на рынке.)

Альтернативный путь - это ускорение оборачиваемости капитала. Это означает ужесточение условий кредитования клиентов, снижение товарных запасов, расширение кредитных линий поставщиков и увеличение срока их возврата. Любой из этих способов может повлиять на ключевые торговые от­ношения дистрибьютора и войти в противоречие с его планами роста.

В общем и целом бизнес-модель дистрибьютора ставит перед ним слож­ные задачи, требующие исключительно внимательного повседневного уп­равления, а также ясной деловой стратегии и хорошо обозначенной позиции на рынке.

Ключевые показатели: как их использовать в управлении бизнесом

Показатели, важные для дистрибьютора, отражают то, как работает его бизнес-модель; особенно важны прибыльность, оборачиваемость капитала, производи­тельность (объединяет два предыдущих показателя). Мы посвятим каждому из этих показателей по отдельной главе, в которых объясним, как и почему дистри­бьюторы должны использовать эти показатели, чтобы управлять своими пред­приятиями (глава 5 - «Прибыль и прибыльность», глава 6 - «Оборачиваемость капитала», глава 7 - «Производительность»). В главе 8 мы покажем, как оце­нить устойчивость развития, долгосрочное «здоровье» бизнеса дистрибьюто­ра, и предложим систему для мониторинга работы всего предприятия в целом. Наконец, в главе 9 мы сосредоточимся на задаче управления ростом и покажем, как определить безопасный уровень темпов роста для дистрибьютора, позволя­ющий избежать «торговлю не по средствам».