Альтернативные модели

1 Value Added Distributor (vad) - дистрибьютор, поставляющий помимо товара широ­кий спектр дополнительных услуг, придающих товару добавленную стоимость. - При­меч. Ред.

2 Breadline distributors - в буквальном переводе - дистрибьюторы, продающие широ­кий ассортимент товаров. - Примеч. Ред.

3 Fulfillment distributors - в буквальном переводе - дистрибьюторы, исполняющие за­казы. - Примеч. Ред.

• Value Added Distributors (VAD) - эти дистрибьюторы сосредоточе­ны на товарах, не подлежащих широкой дистрибуции. В этом слу­чае на рынке обычно работает ограниченное количество дистри­бьюторов, часто - всего один. Такая модель возникает в случаях, когда рынок узок, если поставщик предлагает новый продукт или выходит на новый рынок, а также на ранних стадиях жизненного цикла технологии, лежащей в основе товара. В каждом из этих слу­чаев поставщик ожидает от дистрибьютора инициативы в подборе и подготовке специализированных реселлеров для работы с конеч­ными покупателями, в задачу которых входит развитие продаж на соответствующих сегментах рынка. Поставщик ожидает, что глав­ной задачей дистрибьютора будет развитие рынка. На дистрибью­тора

возлагаются задачи создания спроса посредством маркетинга и активных продаж, которые подразумевают техническое обучение реселлеров, работающих с конечными потребителями, совместные продажи и предпродажную техническую поддержку. Для того чтобы обеспечить соответствующий уровень услуг, дистрибьютор должен потратить время и инвестировать собственные ресурсы в освоение товара с технической и маркетинговой точек зрения. Эта задача тре­бует немалых затрат, так что дистрибьютор ожидает значительного уровня прибыли, чтобы окупить эти инвестиции и изначально низ­кий объем продаж.

• Бродлайнеры или широкопрофильные дистрибьюторы – как следует из названия, в задачу этих дистрибьюторов входит охват основной части рынка, как с точки зрения ассортимента това­ров, так и по объему рынка, который они обслуживают. Доступ к рынку - это их главное предложение поставщику. Они имеют ус­тоявшиеся отношения с представителями разнообразных каналов продаж и используют опробованные и предсказуемо работающие инструменты маркетинга и создания спроса (каталоги, почтовые рассылки, веб-сайты). В этой роли обычно соперничают несколько дистрибьюторов, создавая конкурентное ценовое предложение и снижая тем самым прибыльность продаж товара. Поэтому постав­щикам, возможно, придется оплачивать кампании по продвижению их товаров и инвестировать в рекламу своих продуктов. Очевидно, что лидеры рынка отдают предпочтение работе с бродлайнера-ми. Высокая доля рынка и соответствующий уровень продаж этих компаний заставляет отделы продаж и маркетинга дистрибьютора уделять их продуктам значительное внимание. Некоторые компа­нии идут еще дальше и стремятся получить больший контроль над ресурсами дистрибьютора, например, финансируя работу выделен­ного менеджера по их товару. Более мелким поставщикам прихо­дится много трудиться, чтобы убедиться, что их товару уделяется достаточно внимания, и иногда они идут на создание эксклюзив­ной дистрибуции через одного партнера, чтобы гарантировать его сосредоточенность на продвижении их товаров. Когда рынки достигают зрелости, происходит укрупнение и консолидация брод-лайнеров, их количество уменьшается, что дает им возможность добиваться значительных скидок и уступок от поставщиков (на отраслевых конференциях очень интересно наблюдать, кто к кому относится с большим почтением - дистрибьюторы к поставщикам или наоборот!)

• Дистрибьюторы, исполняющие только логистические функции - эти дистрибьюторы работают на рынках, где товары «покупаются», а не «продаются», например, запасные части или расходные материа­лы к уже купленной технике. На таком рынке не нужно продвижение товаров. На продажи, в первую очередь, влияют цена, доступность и удобство закупки. В сущности, эти дистрибьюторы предоставляют поставщику услуги логистики, а тому приходится самостоятельно принимать меры по обеспечению узнаваемости бренда и созданию предпочтений среди конечных покупателей. Ценовые надбавки очень малы, так что дистрибьютор должен очень эффективно рабо­тать с большими объемами, делая все возможное, чтобы избавиться от операций, создающих дополнительные расходы. В этих условиях для того, чтобы покрыть издержки на инфраструктуру и операции, дистрибьютору требуется продавать очень большой объем продук­тов. Все чаще дистрибьюторы используют интернет-системы для получения заказов, склады автоматизируются и управляются цент­рализованно. Чем эти дистрибьюторы отличаются от чисто логисти­ческих компаний, например, FedEx и UPS? Есть два больших отличия; во-первых, они несут товарный риск, уравновешивая спрос и пред­ложение с помощью управления ассортиментом; во-вторых, они несут кредитный риск, полагаясь на свои знания о местном рынке. Поставщики могут компенсировать расходы этих дистрибьюторов либо посредством торговых наценок, либо, что появилось недавно, посредством оплаты каждой транзакции. Это возможно потому, что издержки, связанные с дистрибуцией, не зависят от цены продава­емого товара. Это гарантирует, что продажи дешевых товаров не будут субсидироваться за счет продаж дорогих, что происходит при использовании торговых наценок.

Поставщики: основные функции

Приведенные выше модели дистрибуции демонстрируют, что для постав­щиков дистрибьюторы выполняют две основные функции - создание спроса и обеспечение определенного уровня складских запасов. Дополнительно они предоставляют информацию о рынке, работают с клиентами, представляя поставщика на определенной территории, или обеспечивают гарантийное обслуживание, пред- и постпродажную поддержку реселлеров, работающих с конечными потребителями, или, в некоторых случаях, являются конечными покупателями.

Поскольку поставщики все больше ограничиваются своей основной де­ятельностью, они обращаются к дистрибьюторам как к логичным партнерам, на чьи плечи можно переложить остальные функции. Эти функции различа­ются по уровню инвестиций, структуре затрат и прибыли. Поэтому дистри­бьюторы предпочитают сегментировать свой бизнес и формируют отдельные функциональные подразделения для предложения этих услуг. Это позволяет им планировать свои цены и издержки соответствующим образом и избежать незапланированного перекрестного субсидирования различных направле­ний, тем самым повышая свою конкурентоспособность. Виды этих услуг раз­личаются в зависимости от отрасли, но некоторые типичные примеры приве­дены в таблице 3.3.

Многие виды деятельности из списка «Основные услуги» часто оплачи­ваются поставщиком дополнительно, особенно предоставление статисти­ческой информации о продажах реселлерам, организация стимулирующих программ (специальные краткосрочные программы с бонусами для про­давцов), а также выпуск маркетинговых рекламных материалов и катало­гов. У многих дистрибьюторов маркетинговый отдел является источником дополнительного дохода, привлекающим фонды поставщиков путем пред­ложения инновационных маркетинговых инструментов и видов деятель­ности.

В зависимости от товара или территории дистрибьютор может играть ак­тивную роль в создании спроса, увеличивая популярность товара среди своих клиентов, которые, в свою очередь, будут стремиться продать его конечным покупателям. Обычно поставщики договариваются об определенном уровне продаж за год и награждают дистрибьюторов либо более высокими скидками, связанными с объемами товара, либо платят за результаты с помощью рибейтов (rebate) или других видов премий за достижение цели.

Поставщики могут обладать ассортиментом товаров от нескольких де­сятков артикулов до многих тысяч единиц складского хранения (stock keep­ing unit - SKU). Обычно структура продаж этих товаров соответствует закону Парето: 20% товарных позиций приносят 80% дохода. Чтобы добиться нуж­ного уровня прибыли и стандарта обслуживания клиентов, обеспечив со­ответствующую доступность товара, поставщик требует от дистрибьютора держать на складе весь ассортимент или его значительную часть. В контрак­тах могут быть изложены требования по уровню складских запасов каждого класса товаров или же оговорена плата или премия за обеспечение ассорти­ментного ряда. В большинстве случаев дистрибьютор заинтересован иметь некоторый уровень складских запасов, поскольку затраты на выполнение задержанного заказа на отдельную товарную позицию могут превысить за­траты на ее хранение.

Типичные основные услуги	Типичные дополнительные услуги
Создание спроса: формирование канала ведение базы данных реселлеров, использование маркетинговых фондов Управление специальными ценами; Телемаркетинг; Регулярные маркетинговые почтовые рассылки; Стимулирование продаж реселлеров посредством бонусных программ; Проведение конференций для реселлеров, Проведение обучения для реселлеров; Финансирование канала посредством предоставления кредита; Продуктовый маркетинг; Техническая поддержка;	Создание спроса: работа с отдельными реселлерами, управление программами продвижения, управление совместными маркетинговыми фондами, специальные кредитные и финансовые условия, маркетинговые программы, нацеленные на конечных покупателей, услуги по проведению конференций и выставок
Обслуживание спроса: деление крупных партий товара на более мелкие, логистика, обратная логистика (возврат товаров), обслуживание кредитных рисков	Обслуживание спроса: консигнация, управление складскими запасами производителем, ответственное хранение
Информация о рынке: предоставление статистики продаж, предоставление информации о состоянии канала	Информация о рынке: маркетинговые исследования каналов, маркетинговые исследования конечных потребителей

Таблица 3.3 Типичные основные и дополнительные услуги, предлагаемые дистрибьюторами поставщикам

Поставляя товары зачастую нескольким тысячам местных торговых пос­редников, дистрибьютор берет на себя кредитный риск за эти продажи. В его задачу входит управление кредитным портфелем, чтобы минимизировать количество невозвращенных долгов и потери, связанные с ними. Для постав­щика это представляет большую ценность, поскольку снимает с него бремя управления кредитными рисками.

Для эффективного управления своей системой дистрибуции поставщики должны обладать достоверной и полной информацией об уровне и объемах продаж, их структуре, уровне складских запасов. И они готовы за нее платить. Оплата либо включается в разрешенную торговую надбавку, либо является от­дельным элементом скидки. Во втором случае поставщик имеет возможность лишить дистрибьютора оплаты в случае, если тот предоставляет информацию не надлежащего качества или не в том формате. В зрелых отраслях информаци­онные отчеты предоставляются еженедельно или даже ежедневно по системе электронного обмена данными или через Интернет. Эта информация о рынке может быть дополнена другими данными, например, о действиях конкурентов, списками клиентов, сведениями об упущенных продажах и проч.

Источники информации

Дистрибьюторы являются важными источниками информации о рынке. Зачастую обладание этой информацией рассматривается ими как важное конкурентное пре­имущество даже владельцы известных брендов могут лишиться доступа к рынку, испортив отношения с дистрибьюторами. В качестве примера можно привести слу­чай с одной крупной европейской нефтяной компанией, которая не интересовалась никакой другой информацией, кроме статистики по объемам продаж ее дистрибью­торов. Столкнувшись с трудностями в развитии бизнеса, она осознала несовершенс­тво такой позиции и сделала большие инвестиции в понимание бизнес-моделей и принципов работы своих дистрибьюторов. Таким образом она не только повыси­ла эффективность программ стимулирования своих партнеров-дистрибьюторов, но и расширила свои знания о рынке.

Для поставщика дистрибьютор может выступать и как партнер по работе с клиентами, предоставляя такие услуги по развитию канала, как поиск новых реселлеров; работать в качестве территориального представителя поставщика или обеспечивать гарантийный ремонт и техническую поддержку. Фактическая роль дистрибьютора определяется контрактом, который может стать предметом интенсивных переговоров, результаты которых обычно отражают соотношение сил между поставщиком и дистрибьютором. Оговоренная компенсация обычно выплачивается либо в виде дополнительной прибыли через торговые наценки и скидки, либо как оплата определенных услуг. В некоторых случаях оплата может частично или полностью зависеть от отзывов клиентов относительно уровня и качества обслуживания.