Глава 7

Производительность

Прибыль и оборачиваемость

Пока мы рассматривали показатели, анализ которых помогает дистри­бьюторам управлять отдельно прибыльностью и оборотным капиталом предприятия, но есть несколько мощных показателей, иногда называемых показателями производительности, которые объединяют два этих пара­метра, а также зависят от отдельных товаров, категорий, поставщиков или клиентов.

Самый простой из этих показателей - норма валовой прибыли на ин­вестиции в товарные запасы (GMROII²) [рис. 7.1). Этот показатель, который можно рассчитывать как в денежном выражении, так и в процентном. Он по­казывает объем годовой валовой прибыли на каждый доллар, вложенный в закупку товарных запасов, и в случае с компанией ABC Со. показатель GMROII равняется $0,72 на $1:

Валовая прибыль 1008 млн./Запасы 1408 млн. = $0,72, или 72%.

Чтобы интерпретировать эти данные, нужен контекст, например, сред­ний показатель по отрасли, но по большинству оценок, скорее всего, пока­затель выйдет низким, потому что мы уже ранее указывали, что валовая прибыль низка, а оборот запасов средний. Несколько примеров прояснят ситуацию.

Рисунок 7.1 возврат валовой прибыли от вложений в товарные запасы (GMROII)

Товар	Выручка	Валовая прибыль	Запасы	Прибыль­ность, %	Оборачива­емость	GMROII, %	GMROII, $
А	15000	1500	1500	10	10 раз	100	1,00
В	25000	1250	1250	5	20 раз	100	1,00
С	20000	2400	1667	12	12 раз	144	1,44
■	25000	2500	1500	10	17 раз	170	1,70

Таблица 7.2 Примеры сочетаний прибыльности и оборачиваемости товаров

Товар А принес 1 доллар валовой прибыли на 1 доллар вложенного капи­тала (табл. 7.2). Норма валовой прибыли при этом составила 10%, а отношение продаж к товарным запасам (оборачиваемость) - 10 раз в год. Дистрибьюторы называют это «сотенным» GMROII; неписаным законом в большинстве отрас­лей считается, что GMROII товара должен составлять не менее 100, чтобы товар оправдал свое место на рынке с финансовой точки зрения. Сравните товар В с товаром А: прибыль от него вполовину меньше, чем от товара А, и норма ва­ловой прибыли оставляет лишь 5%, но эти 5% зарабатываются 20 раз в году, обеспечивая возврат той же валовой прибыли на капитал. Все дистрибьюторы имеют в ассортименте товары с различными профилями, от высокооборотных с низкой прибылью (вроде товара В) до низкооборотных с высокой прибылью. Заметьте, как сравнительно небольшое увеличение обоих факторов при пе­ремножении приносит очень привлекательный GMROII, например, в случае с товаром С по сравнению с товаром А. У товара С чуть лучшая прибыль и чуть лучший оборот, a GMROII в результате увеличивается почти на 50%. Это важно, потому что это значит, что дистрибьютор получил значительно больше вало­вой прибыли от товара С, чем от товара А, и это увеличение гораздо сильнее повлияет на итоговую операционную прибыль. С другой стороны, возможно, что товар С, оборачиваясь быстрее, чем товар А, заставляет проделывать боль­ший объем транзакций, но он меньше времени находится на складе.

У большинства дистрибьюторов есть естественный ритм ведения дел, и 80% их товаров вписываются в определенный диапазон прибылей и оборота. Товары, не входящие в этот диапазон, искажают всю бизнес-модель и затруд­няют работу менеджеров по ее оптимизации. Дистрибьюторы могут повысить производительность и эффективность использования капитала, во-первых, установив минимальную границу GMROII и, во-вторых, либо избавившись от всех товаров, имеющих показатель ниже граничного, либо изменив прибыль или оборот этих товаров. По определению у подобных товаров низкая при­быль и низкий оборот, но менеджеры по продукции часто считают необхо­димым сохранение этих товаров в ассортименте для его полноты или исходя из потребностей покупателей товаров соответствующей категории. В этом может быть определенный смысл, но получать низкую прибыль на товаре с низким оборотом - недопустимая роскошь. Если товар оставляют в категории ради доверия покупателей или в качестве услуги клиентам, то честным будет попросить оплатить эту услугу, обеспечив более высокую прибыль. Обычно легче и дешевле увеличить прибыль на подобные товары, повысив цену, чем повысить оборачиваемость, увеличив скорость продаж.

GMROII можно применять на всех уровнях предприятия, от отдельной ас­сортиментной позиции до группы товаров, категории, продавца и т.д., вплоть до самого предприятия. Это идеальный показатель эффективности работы менеджеров по продукции, поскольку он интегрирует оба аспекта их роли в едином показателе, а разделив его на «прибыльность» и «оборачиваемость», легко понять, какие действия необходимы для повышения эффективности предприятия. GMROII часто используется в качестве показателя, который ста­вится менеджерам по продукции в качестве цели и за который их премируют.

Удельная норма прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы

Если есть такая возможность, то в формулу следует внести изменения и заме­нить валовую прибыль на удельную прибыль, чтобы вычислить удельную нор­му прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы (CMROII³) (рис. 7.3). Этот показатель эффективнее по той же самой причине, по которой удельная прибыль является более эффективным показателем, чем валовая прибыль: он учитывает все затраты и скидки, непосредственно связанные с определенным товаром. В общем случае менеджеры, принимая решения о том, какие товары продвигать в первую очередь или как распределить ограниченный оборот­ный капитал по категориям и группам товаров, должны пользоваться именно удельными показателями прибыли и доходов вместо валовых.

Используя показатели прибыльности и оборота отдельных товаров, ме­неджеры по продукции могут построить профиль всего своего продуктового портфеля по отношению к средним показателям, используя индикаторы объ­ема продаж и удельной прибыли (рис. 7.4).

Рисунок 7.4 Профиль портфеля товаров по характеристикам прибыльности и оборачиваемости

На этом графике (взятом из реального случая, но упрощенном) каждая точка представляет собой ассортиментную позицию отдельного типа товара. Оси обозначают средние показатели по его категории. Товары, у которых и удельная прибыль, и объем продаж выше среднего, называются звездами по очевидным причинам, и таких товаров с профилем «высокая прибыльность, высокий оборот» будет сравнительно немного. Товары с низкой прибылью и высоким оборотом называются ходовыми товарами. Обычно это сильные бренды, приобретаемые клиентами в большом количестве, но дистрибьюто­рам при этом приходится делать крупные скидки, чтобы конкурировать на рынке и обозначать свою ценовую позицию.

Самые интересные товары - это спящие, которые дают высокую удельную прибыль, но продаются в относительно малых объемах. Некоторые из них, возможно, содержат компонент услуг, и, скорее всего, на них существует ста­бильный спрос и они не нуждаются в усилиях по продвижению. Однако здесь могут оказаться и товары, которые находятся в начале жизненного цикла (и еще не получили признания на рынке). Возможно, следует приложить усилия по продвижению таких товаров. Обычно поставщики этих товаров также заинтересованы в повышении их продаж и делают инвестиции в их продвижение, «защищая» таким образом удельную прибыль дистрибьюто­ра. Интересные возможности для развития продаж может дать соединение ходовых и спящих товаров. Обычно коэффициент корреляции объемов про­даж этих товаров бывает очень низким. Этот показатель можно вычислить на основании анализа счетов или удельного объема продаж по отдельным клиентам. Учитывая, что во многих отраслях среднее количество товарных позиций в счетах дистрибьютора меньше двух, легко определить, что уровень корреляции будет низким. Инвестиции в обучение менеджеров по продажам, чтобы эффективно соединять спящие товары с ходовыми, могут принести су­щественное повышение прибыльности.

Товары-неудачники тянут вниз общую производительность компании, пос­кольку имеют низкую удельную прибыльность и небольшие объемы продаж. Менеджеры по продуктам должны анализировать продажи таких товаров по меньшей мере раз в квартал и либо поднимать на них цены (и удельную прибыльность), либо исключать их из категории, высвобождая средства на закупку более прибыльных товаров. Простое удаление товаров из категории очень заметно скажется на средней удельной прибыльности. Давайте рас­смотрим соответствующий практический пример.

Активное управление ассортиментом продаваемых товаров

Один дистрибьютор превратил анализ своего ассортимента в предмет активного уп­равления. Он определил следук^ие сегменты в своем продуктовом портфеле: авто­мобили BMW (звезды), РогШодовь^^^ы), Ferrari (спящие товары) и «Лада» (не--/|||анники). В системе закаааЬ их, со^^^венно, обозначили следующими цветами: зеленый, синий, красный и серый. Когда клиенты запрашивали определенный товар, Система показывала его цветовое обозначение и подталкивала менеджеров начать переговоры либо для того, чтобы йрент изменил свои предпочтения, либо чтобы продать вместе с этим товаром еще один* приносящий большую прибыль. Помимо этого проводился анализ истории покупок клиента. Проводились также мар­кетинговые кампании для клиентов с высоким уровнем закупок с целью лучше узнать их потребности и убедиться, что они знакомы со всем ассортиментом предлагаемых товаров. Система заказов была запрограммирована таким образом, чтобы выделять мелких клиентов, покупающих только ходовые модели. Когда эти клиенты обраща­лись к дистрибьютору с запросом на цены, им агрессивно предлагались товары из ассортимента звезд и спящих товаров. Это способствовало повышению цен на ходо­вые товары, даже если и не изменяло профиля закупок. Дистрибьютор здраво рас­суждал, что раз клиент покупает только «форды», то остальные товары он покупает в других местах и его не стоит удерживать.

В течение примерно шести месяцев дистрибьютору удалось увеличить удельную при­быльность более чем на 30% и снизить оборотный капитал на 20%, увеличив при этом объем продаж. С помощью премий и дополнительной подготовки, а также нескольких новых компьютерных программ удалось существенно повысить эффективность ра­боты менеджеров по продажам и по продукции. Все эти инвестиции прекрасно себя окупили.

Прибыль на оборотный капитал

Показатели производительности GMROII и CMROII имеют большое значение, потому что их можно использовать для оценки внутренних процессов пред­приятия, но они учитывают лишь часть оборотного капитала, используемую для пополнения товарных запасов. Чтобы понять, как можно оптимизировать бизнес-модель, требуется использование показателей, которые включают в себя два других элемента оборотного капитала: дебиторскую и кредиторскую задолженность (рис. 7.5).

П оказатель удельной прибыли на оборотный капитал (CMROWC⁴), где ва­ловая прибыль заменяется на удельную, показан на рисунке 7.6.

Показатель CMROWC - возможно, самый лучший индикатор качества ра­боты дистрибьютора в краткосрочной перспективе - он включает все затраты и скидки, непосредственно связанные с товарами и клиентами, а также весь цикл оборотного капитала. Кроме того, это отличный показатель качества ра­боты поставщика, потому что отражает все аспекты его работы.

В случае с дистрибьютором ABC Co. GMROWC рассчитывается как: Валовая прибыль 1008 млн./Оборотный капитал 1755 млн. = 57,43%.

Получен довольно посредственный результат, как и в случае с GMROII, но, возможно, ситуацию может исправить хорошее управление DSO.

Это один из наиболее полезных для менеджеров по продукции показа­тель, но для правильного распределения всех элементов оборотного ка-

питала по категориям он требует наличия эффективных информационных систем. При отсутствии таковых для сравнительного анализа производи­тельности одной категории с другими можно воспользоваться электрон­ными таблицами. Оборотный капитал дистрибьютора всегда ограничен, поэтому его нужно распределять между товарами и категориями товаров, которые обеспечивают наилучшую прибыль. Поскольку от менеджеров по продукции требуется тщательная работа по уравновешиванию прибыль­ности и оборачиваемости, возможно, сотен товаров, мониторинг показа­теля GMROWC по отдельным категориям - может быть успешно использо­ван для определения задач и расчета компенсации их работы. Как и любой удельный показатель, GMROWC не отражает масштаба бизнеса и его нужно использовать в сочетании с данными по натуральным и стоимостным объ­емам продаж.

Прибыль на капитал, вложенный в бренд, или другое название валовой прибыли на оборотный капитал CMROWC

1екоторые дистрибьюторы и их поставщики пользуются термином «прибыль на Капитал, вложенный в бренд» вместо CMROWC. Пользуясь теми же вычислениями, они могут получить интересные результаты сравнения этого показателя по выбран­ному бренду Среди нескольких дистрибьюторов (или даже с одним дистрибьюто­ром) (рис. 7.7-7.10).