Глава 11

Роли игроков последнего звена сбытовой цепочки

Игрою! последнего звена сбытовой цепочки

Общий термин «игроки последнего звена сбытовой цепочки», использован­ный в этой части книги, может показаться вам слишком неопределенным. В данном случае под ним подразумеваются реселлеры, работающие с конеч­ными потребителями. Роль может быть любой: от прямых поставок товаров (дилеры и розничные продавцы) до множества различных услуг по установке, настройке и интеграции товаров для конечного покупателя. Этим же терми­ном описываются и игроки, которые товара вообще не касаются, но могут ока­зать влияние на выбор покупателя: например, архитекторы, составляющие спецификации новых домов или зданий, или бухгалтер, который рекомендует небольшой компании финансовую компьютерную программу.

Каждая отрасль называет разные типы игроков на своем языке, отра­жая традиции, роль или просто жаргон индустрии. В таблице 11.1 показан небольшой список типов игроков по отраслям, которых мы рассматриваем в этом разделе, и это может помочь вам определить, какие из них будут ин­тересны вам.

s

§

св a. к о

о с

га 5 га х *Ч х

р

о a

о

Ь 3 ю

о

пз X си ю

(П

О u

а>

§. а>

5

О С аз О

о а, и S

3 с

^s н

тН гН

Я. в

5

Даже эта небольшая выборка показывает, что существует огромное ко­личество типов игроков разной величины - от работающего в одиночку не­зависимого специалиста до небольших и средних размеров компаний и даже глобальных предприятий, занимающих лидирующие позиции на междуна­родном рынке. Несмотря на все разнообразие ролей, выполняемых этими иг­роками в цепочке создания ценности, существует высокая степень сходства между ними. В результате можно выделить стандартные характеристики их бизнес-моделей.

Отдельные игроки, естественно, будут весьма специализированными, но вы обнаружите, что их бизнес - просто частный случай одной из моделей, ко­торые мы рассмотрим в этой части книги. Многие игроки в любой отрасли в определенной степени являются гибридными, часто - из-за требований или ожиданий клиентов. Например, магазины, продающие Hi-Fi системы и сигна­лизации для автомобилей, обнаружили, что им нужно содержать сервисный отдел (обычно находящийся с обратной стороны магазина) для установки этих систем в автомобили покупателей, так как у большинства потребителей для этого нет времени, умений, инструментов и знаний. Так что если магазин не готов предложить такую услугу, то магнитолы и сигнализации останутся на полках и обеспечить нужный объем продаж будет нелегко. То же самое вер­но и в мире бизнеса: многие компании не имеют, или не хотят иметь, в шта­те специалистов по установке и конфигурированию новых информационных или телекоммуникационных систем.

В нашем все более взаимосвязанном и сложном мире потребность в про­изводстве на заказ, установке и интеграции товаров определяет роль игроков торговых каналов, работающих с конечными потребителями, вне зависимости от того, продают ли они свой товар индивидуальным клиентам или предпри­ятиям. После инсталляции эти товары и системы требуют технической подде­ржки, обслуживания, ремонта и обновления. Очень немногие продукты, не счи­тая простых быстро оборачивающихся потребительских товаров, могут быть проданы без дополнительных услуг. В мире быстро меняющихся технологий нет смысла воспитывать или нанимать специалистов в собственном коллек­тиве. Потребность в умениях этих специалистов возникает довольно редко, к тому же, добиться того, чтобы их умения и знания не устаревали, сложно и до­рого. Компания, предоставляющая соответствующие сервисные услуги, может рассчитывать (по крайней мере, надеятся) на стабильный спрос на коммерчес­кие продукты и, таким образом, может позволить себе постоянное обновление знаний и умений. Умная сервисная компания разработает также собственные методики и инструменты, которые помогут ей выполнить работу быстро, безо­пасно и с предсказуемыми оценками, что позволит заранее и точно назначать цену на проект, зная цену ошибки и возможный уровень прибыли.

В этой части книги мы не станем рассматривать бизнес-модель компаний, работающих с конечными покупателями: бизнес-модель розничного продав­ца. Розничные продавцы занимаются довольно специфическими операциями и отличаются от игроков, чья роль включает в себя оказание каких-либо услуг. Специфику их бизнеса мы рассмотрим в четвертой части книги. Впрочем, стоит отметить, что у многих игроков последнего звена канала сбыта элемент роз­ничной торговли входит в их гибридную бизнес-модель. А многие розничные продавцы предлагают услуги и тоже часто работают с гибридными моделями.

Игроков последнею звена канала сбыта в первую очередь объединяет то, что все они играют важную роль в процессе продаж, с помощью своих знаний и умений заставляя товар работать на конечного покупателя. Это значит, что эти игроки создают ценность и для поставщиков товаров, и для конечных по­купателей, что должно оказаться привлекательной бизнес-моделью - мы рас­смотрим ее в главе 12. Но сначала мы подробнее рассмотрим их роль, чтобы вне зависимости от отрасли вы смогли понять все особенности управления этими компаниями или работы с ними.

Возможные роли игроков последней ступени канала сбыта

Интересно то, что игрок последней ступени может выступать для потреби­телей в совершенно разных ролях. Например, для небольшой компании-кли­ента (назовем ее, скажем. Acme Widgets] провайдер услуг в области информа­ционных технологий (Advanced Computing Co.] может являться поставщиком решений. Advanced Computing Со. анализирует, какое сочетание серверов, ком­пьютеров, хранилищ данных, коммутаторов и другого оборудования требует­ся Acme, чтобы работали ее офис, сеть, электронная почта, бухгалтерские про­граммы, аналитнческие приложения и так далее. Каждый раз, когда Microsoft выпускает новую версию операционной системы, Advanced советует Acme, стоит ли сразу же переходить на нее, а затем устанавливает и интегрирует системы, чтобы они работали плавно и без сбоев. Кроме того. Advanced оказы­вает повседневную техническую поддержку. Возможно, ей удалось стать пос­тавщиком Acme, потому что она предлагает специализированную програм­му по управлению продажами, совместимую с СУБД Oracle. Так что Advanced Computing Со. одновременно является:

• консультантом для Acme Widgets;

• поставщиком решений для Acme Widgets;

• поставщиком услуг для Acme Widgets;

• реселлером для различных поставщиков оборудования, напри­мер, IBM, Hewlett-Packard и Cisco;

• реселлером с добавленной стоимостью (VAR) для Microsoft;

• независимым поставщиком программного обеспечения для

Oracle;

• партнером, формирующим спрос для поставщика бухгалтерских

программ.

Вот другой пример: мистер и миссис Смит решили переделать чердак в своем доме в еще одну спальню со встроенной ванной комнатой. Они заклю­чают договор с фирмой Easy Lofts и излагают свои требования к дизайну и декору спальни и ванной. Easy Lofts делает дизайн чердака и чертит план проекта. Она заказывает три специальных чердачных окна, трубы отопления и батареи, а также заключает договор субподряда на оборудование ванной комнаты со специализированной компанией Pipes and Co. Pipes and Co. ука­зывает мистеру и миссис Смит, что их первоначальный выбор осветительной арматуры на самом деле не подходит для перестройки чердака, и предлагает собственный вариант, с которым они соглашаются. Кроме того, она предла­гает вытяжной вентилятор и короба для проводки, требуемые по правилам строительства и устанавливаемые Easy Lofts.

Так что Easy Lofts выступает в ролях:

• генерального подрядчика для мистера и миссис Смит;

• составителя спецификации для поставщиков окон, труб и батарей;

• продавца и специалиста по инсталляции или посредника для пос­тавщиков окон, труб и батарей;

• генерального подрядчика для Pipes and Co.;

• реселлера по продаже дерева, гипсокартона, паркета, гипса, краски и тд.

В свою очередь Pipes and Со. играет роли:

• составителя спецификации для осветительной арматуры душа и ванно

• продавца и специалиста по инсталляции осветительной арматур для душевой и ванной;

• партнера для поставщиков вытяжных вентиляторов и коробов.

Еще остаются один или несколько местных строительных магазинов, пос­тавляющих дерево, гипсокартон, паркет, гипс, краску и т.д., а также освети­тельную арматуру для душа и ванной, которые выступают в качестве дистри­бьюторов первой ступени для поставщиков этих товаров.

Чтобы преодолеть сложности, вызванные использованием множества раз­личных названий в разных отраслях, мы обозначим некоторые общие роли, которые вы сможете определить вне зависимости от терминологии, использу­емой в вашей отрасли. Мы считаем, что существует пять отдельных ролей (рис 11.2), которые могут играть партнеры последней ступени канала сбыта.

• «Продолжение» функций поставщика - это некая форма аутсорсин­га, обычно - логистики или обработки документов. Рост объема за­рубежных операций в последнее время увеличил диапазон и глубину деятельности, которая может быть передана партнеру. Он может при­нять на себя часть деловых рисков, например, организовывать стра­хование крупных приобретений, или просто получать плату за опера­ционную деятельность, например доставку грузов или логистику.

• Услуги по комплектации продукта - комплектование товара пос­тавщика в зависимости от специфических требований заказчиков или целых групп клиентов. Эта роль может быть достаточно емкой, если речь идет о сотрудничестве с поставщиком отдельных компо­нентов, которого в данном случае иногда называют производителем оригинальных компонентов (original equipment manufacturer - OEM). Например, когда в автомобили Ferrari устанавливают тормозные сис­темы В rem bo, то Ferrari оказывает услуги по комплектации продук­та для Brembo. С другой стороны, эта роль может оказаться и очень простой; открыть коробку с товаром и вложить в нее кабель питания, соответствующий местным стандартам электропитания, и руковод­ство по эксплуатации на местном языке, прежде чем доставить его конеч н о му покупателю.

• Поставщик услуг - предоставляет любую услугу из очень широкого ассортимента: дизайн, пред- и послепродажная техническая подде­ржка, установка, конфигурирование, сервисные услуги, финансирова­ние и т.д. В зависимости от товара, уровень предоставляемых услуг может быть минимальным, например, помощь в выборе нужного то­вара, а может быть и сложным, например, строительство фундамента оранжереи под двери и окна, дизайн которой уже создан поставщиком дверей и окон. Мы характеризуем поставщиков услуг в терминах «го­ризонтальной» специализации: его знания и умения относятся боль­ше к товару, нежели к клиенту. Это - полная противоположность...

• Интегратор решений, чья специализация связана со знаниями осо­бенностей бизнеса клиентов определенного типа («вертикальные» компетенции), которая позволяет создать решение в соответствии с уникальными потребностями клиента. Крупный интегратор может охватывать широкий диапазон разных типов клиентов, построив соответствующую структуру своей компании состоящую из разных отделов и дивизионов. Небольшой интегратор решений обычно спе­циализируется лишь на одном типе клиентов. Главная разница между поставщиком услуг и интегратором решений состоит в их специали­зации: интегратор часто помогает клиенту соединить несколько това­ров и услуг в единое, интегрированно работающее целое (представь­те главного подрядчика, ставящего новую производственную линию на фабрике клиента), а поставщик услуг занимается обеспечением работы поставляемых продуктов и товаров. Поставщик услуг должен обеспечить работу товара согласно предоставленной спецификации; интегратор решений должен сделать так, чтобы интегрированная система работала как единое целое.

• Консультант для конечного потребителя - значение этой роли оп­ределяется глубиной знаний и умений консультанта, которые необ­ходимы для поиска и выбора решений. Это высоко специализирован­ные игроки. Необходимость в их услугах возникает далеко не всегда. Среди примеров можно перечислить такие виды консультантов, как независимый финансовый советник, который оказывает помощь кли-1 ентам в выборе договора страхования жизни или пенсионного плана в соответствии с их финансовыми задачами и допустимыми рисками; консультант по стратегии, который помогает клиентам подобрать ин­формационную систему в соответствии с их стратегией; врач, пропи­сывающий лучшее лекарство от болезни; бухгалтер, рекомендующий лучший пакет бухгалтерских программ для небольших компаний.

Вы должны были обратить внимание, что в перечисленных выше ролях происходит постепенный сдвиг в специализации: от ориентации на постав­щика (продолжение функций поставщика) до ориентации на клиента (кон­сультационные решения). Как мы увидим в следующих главах, это оказывает сильное влияние на бизнес-модели, связанные с этими ролями. Эти роли оп­

ределяются спецификой добавленной стоимости и компетенциями, которые они обеспечивают (табл. 11.3).

подготовку механиков, никак не связанную со своим брендом. Таким образом, он сформирует положительное отношение людей к своей продукции, которые в дальнейшем будут ее рекомендовать. Вот интересный пример из этой области: крупные фармацевтические компании пытаются повлиять на мнение врачей-терапевтов, которые выписывают рецепты на лекарства, приглашая их на се­минары, посвященные новым методам лечения, скажем, сердечно-сосудистого тромбоза... которые, так уж вышло, проходят в Диснейленде, штат Флорида. Для того, чтобы уменьшить вероятность перехода партнера в канале дистри­буции со стороны клиента/пациента на сторону поставщика, правительствами некоторых стран были утверждены строгие этические правила.

Таблица! 1.3 Роли игроков последней ступени каналов продаж с точки зрения специфики добавленной стоимости и их компетенций

Согласование роли игрока в системе дистрибуции с его типом

Читая описания ролей, приведенные выше, вы легко сможете распределить роли между типами партнеров в вашей отрасли. Зачастую в отраслях, которые консолидируются или быстро меняют структуру, вы обнаружите, что партне­ры, играющие несколько ролей, конкурируют с партнерами, решившими со­хранить специализацию. В более зрелых отраслях игроки исполняют хорошо сложившиеся и понятные всем роли, пока не происходит некое технологи­ческое, политическое, экономическое или юридическое потрясение, которое переворачивает всю ситуацию. Например, на рынке бытовой техники роли обычно распределяются так (табл. 11.4).

В большинстве отраслей реселлеры могут одновременно выполнять не­сколько ролей, а в некоторых случаях - даже все, за исключением ситуаций, когда один игрок попытается охватить оба конца цепочки создания добав­ленной стоимости. В этом случае есть опасность возникновения слишком большого конфликта интересов. Чаще всего разделение происходит: 1) между компанией, обеспечивающей комплектацию продукта и поставщиком услуг, где роль поставщика услуг, по сути, оказывается «на стороне клиента»; или 2) между поставщиком услуг и интегратором решений, где роль поставщика услуг оказывается «на стороне поставщика».

Заметим, что даже в первой из этих ситуаций, например, автомобильной мастерской (вроде Hal fords), где поставщик услуг работает, чтобы предоставить клиенту нужные запчасти по нужной цене, в интересах поставщиков запчастей подготовить и поддержать поставщика услуг, чтобы инсталляция их товаров производилась правильна Умный поставщик товаров захочет добиться того, чтобы его партнер - поставщик услуг - понимал его линейку товаров и знал, чем они отличаются от товаров конкурентов. Возможно, он даже захочет провести

Роль партнера

1

Таблица 11.4 Традиционные роли игроков последней ступени на рынке бытовой

техники

Покупатели, планирующие обновление своей кухни, сделают хорошо про­думанное приобретение, если прибегнут к советам из нескольких источни­ков, прежде чем заказать выбранные товары в магазине. После доставки куп­ленных товаров домой, клиент пригласит компанию или специалиста, чтобы установить привезенную мебель и интегрировать ее с кухонной техникой. За кулисами работают другие игроки, поставляющие товары от производителя в магазины, возможно, через дистрибьюторов.

В последнее время продавцы товаров массового потребления в США и на некоторых европейских рынках предприняли усилия, чтобы получить доступ к прибыли, которая формируется на рынке предоставления услуг. Они орга­низовали веб-сайты, предлагающие выполнить дизайн кухни прямо на стра­нице, и взяли на себя всю ответственность за установку кухонной мебели и ее интеграцию с бытовой техникой, так что их роль стала больше напоминать новую структуру рынка, изображенную в нижней части таблицы 11.5.

Роль партнера

1

предлагает себя в качестве советника, достойного доверия. А полностью беря на себя установку, продавец интегрирует решение, предоставляя все необхо­димые услуги, в том числе финансовые. Конечно, у покупателя по-прежнему есть возможность сделать все самостоятельно, но для клиентов, у которых мало времени, но зато много денег, удобство перевешивает любые ограниче­ния выбора и, возможно, цены поставки решения «под ключ». Пока еще неяс­но, может ли спрос этого сегмента покрыть издержки, понесенные рознич­ным продавцом при подготовке процессов и инфраструктуры, необходимой для эффективной работы в данном качестве.

Будьте готовы к тому, что клиенты тоже могут иногда исполнять роль партнера в системе дистрибуции. Особенно часто это встречается в секторе В2В. Например, в сегменте малого и среднего бизнеса очень немногим компа­ниям удается должным образом построить свои информационные системы. Клиентам приходится самостоятельно решать, какие системы им нужны, и путаться в тех системах, которые у них есть, и они редко получают максимум пользы от того, за что заплатили. Некоторые дилеры компьютерных систем заметили это и взяли на себя роль консультантов и интеграторов решений, обычно выбирая для этого определенный сегмент клиентов, на котором они специализируются и приобретают экспертную квалификацию. Две структу­ры рынка выглядят примерно так, как показано в таблице 11.6.

ШШШШШШк

Традиционная структура рынка

Таблица 11.5 Новые роли игроков последней ступени на рынке бытовой техники

Предоставляя выбор из широкого ассортимента возможных дизайнов и стилей, а также поставщиков и ценовых категорий, розничный продавец

Новая структура рынка

Таблица 11.6 Традиционные и новые роли игроков последней ступени на рынке компьютерных товаров

Иногда, чтобы выжить, когда отрасль достигает зрелости, игрокам в сис­теме дистрибуции приходится переходить со стороны поставщика на сторо­ну клиента. В новых и растущих секторах рынка поставщикам нужно разви­вать систему дистрибуция своих продуктов, и они готовы хорошо платить каналу за то, что он формирует спрос конечных покупателей. Это, естествен­но, приводит к образованию канала, полного реселлеров, находящихся «на стороне поставщика» и ждущих оплаты своих услуг именно от него. Когда сектор растет и достигает зрелости, происходят две вещи: увеличивается количество посредников, а клиенты начинают требовать больше интегра­ции товаров и услуг. Поставщик может обнаружить себя между молотом и наковальней: прибыли за оказание практически повсеместно распростра­ненных услуг падают, а выполнять более высококачественную работу, ко­торую требуют клиенты, он не может из-за недостатка прибыли. Ему при­дется либо стать ценовым лидером в соответствующем сегменте (благодаря положительному эффекту масштаба), либо «перейти на другую сторону» и заняться специализированной работой, чтобы обеспечить качество услуг, за которое клиенты будут готовы платить - иными словами стать интеграто­рами решений. В этом случае размер оплаты в большей степени или даже полностью будет определять клиент посредством переговоров об объеме работы и необходимых компетенциях.

Разные роли в системе дистрибуции требуют разных моделей стимулирования

Несмотря на то, что оплата всех расходов и услуг игроков системы сбыта пос­тупает от конечных покупателей, структура ролей партнеров в отрасли может с виду прямо противоречить этому очевидному факту. Возьмем для примера «торговую скидку», когда поставщик дает своему реселлеру скидку с цены для конечного покупателя. Эта скидка часто управляется условиями, назна­ченными поставщиком, например, за достижение определенного объема то­вара, приобретенного торговым партнером, или за получение аккредитован­ной квалификации в технических отраслях. Многие поставщики применяют «Программу привилегированного партнерства», согласно которой компании, отвечающие определенным требованиям, имеют доступ к прямым и косвен­ным скидкам (например, более высокий уровень предпродажной поддержки), недоступным для других партнеров.

В широких дистрибьюторских структурах, где между собой конкуриру­ют, возможно, тысячи игроков, мало чем отличающихся друг от друга, эти торговые скидки становятся одним из источников получения конкурентно­го преимущества. Более крупные игроки с большими торговыми скидками

(полученными благодаря большим объемам продаж) могут позволить себе передать часть этой скидки конечному покупателю - это известно как «пе­редача скидки на улицу» (passing it to the street) - и завоевать рынок, пред­лагая более низкие цены. Более мелкие игроки не могут конкурировать с этими ценами и либо кричат «Нарушение правил!» в каждом разговоре с поставщиком, или, в конце концов, прерывают отношения с этим поставщи­ком как невыгодные. Обратите внимание, что в данном случае весь разговор остается между реселлером и поставщиком. Какое место во всем этом зани­мают покупатели? Как им вообще удается заставить других услышать свою точку зрения? Иногда покупатели могут усугубить проблему; осуществив процесс выбора товара с небольшим игроком, который, возможно, лучше ос­ведомлен о его конкретных потребностях. После чего покупатель размеща­ет заказ у крупного игрока, который в состоянии поставить товар по более низкой цене.

Поставщики обнаружили, что подобная ситуация, если ее не контролиро­вать, может разрушить их сеть дистрибуции, выведя из игры всех партнеров, кроме тех немногих, которые пользуются специальными скидками и поэто­му способны предложить самые низкие цены. Это явление сильно усложняет процессы вывода на рынок новых товаров и их продвижение в специализиро­ванные потребительские сегменты. Обычный способ решения этой проблемы поставщиком - это либо создание условий, затрудняющих передачу торговой скидки «на улицу», либо предоставление скидки на основании не объемов продаж, а аккредитованной квалификации.

Типичный способ заставить торговую скидку «задержаться» в торго­вом канале - сделать часть скидки или даже всю ее негарантированной, чтобы продавец не смог дать слишком большую скидку покупателю в слу­чае, если не заработает ее сам. Иногда такие скидки называются «черными ящиками»; поставщики изыскивают различные способы создания неопре­деленности.

• Партнер получает скидку в виде рибейта, или «обратной прибыли», а не встроенную в цену «прямую прибыль». Уступку нужно заработать, выполнив определенные условия за период (год, полгода, квартал и т.д.), так что если условия не выполнены, торговый партнер не может ее получить. Условие может определять объем продаж, степень удов­летворения покупателей или рейтинги качества услуг. Условия нуж­но заново обговаривать после окончания каждого периода, так что поставщик занимается еще и персональным менеджментом. Кроме того, цели тоже можно изменять, чтобы создать еще большую неоп­ределенность на несколько периодов. Недостаток этого способа хоро­шо описывает пословица «приказ, отмена приказа - так и получается беспорядок» (order, counter-order leads to disorder), и канал может от­казаться от таких стимулов, потому что ему неудобно постоянно нахо­диться в неопределенных условиях;

• В конце торгового периода выдается премия Эти премии могут быть объявлены заранее вместе со схемой правил или по окончании пе­риода в качестве «награды» за исключительно хорошую работу. Но нужно соблюдать осторожность и не становиться слишком предска­зуемыми, иначе продавец станет учитывать ожидаемую премию в своих отпускных ценах. Премию можно привязать как к показателям производительности самого поставщика, которая влияет на размер общей суммы премии, планируемой к выдаче, так и к успешности от­дельных каналов дистрибуции, которая определяет долю каждого из них в общей сумме.

• Премия может ставиться в зависимость от рейтинга партнеров за определенный период, на основании которого выдаются разные скид­ки. Рейтинг можно определять множеством параметров, а не только объемами продаж, например, количеством клиентов или индикатора­ми качества работы и удовлетворенности покупателей. До окончания торгового периода партнеры не будут знать, на каком именно месте в рейтинге они находятся, так что не смогут позволить себе давать значительные скидки.

Можно применить сочетание приведенных выше способов предоставле­ния дополнительной скидки. При этом хотелось бы обратить внимание на то, что излишняя сложность способна лишить торговых партнеров мотивации в отношении увеличения продаж продуктов поставщика.

Предоставление бонуса за определенные компетенции может приме­няться как в низкотехнологичных, так и в высокотехнологичных отраслях. В низкотехнологичных секторах премия может зависеть от таких факторов, как строгое следование операционным правилам, соответствие правилам охраны здоровья и безопасности, базовая техническая подготовка специа­листов, соответствие правилам деловой практики торговой ассоциации и т.д. Даже в случае с самыми простыми товарами будет лучше, если команды по продаже и установке этих товаров пройдут соответствующую подготовку, так что условие для аккредитации может быть предельно простым: коли­чество людей, посетивших курсы по продаже и инсталляции товара, орга­низованные поставщиком. В высокотехнологичных секторах потребность в аккредитации более очевидна, Cisco, первая в отрасли информационных технологий, в 1990-х годах позволила самым маленьким своим партнерам получать самые большие торговые скидки при условии, что у них есть доста­точное количество квалифицированных инженеров, прошедших многоуров­невую программу подготовки. Это значило, что у крупных игроков больше не было ценового преимущества, и это позволило Cisco рекламировать свой торговый канал как самый квалифицированный для удовлетворения любых потребностей в компьютерных сетях..

Альтернатива скидкам-«черным ящикам» - это плата за выполнение оп­ределенных функций или действий, выполняемых игроками последней сту­пени. Самой простой пример - это скидки в 0,5% или 1%, которую поставщик выплачивает за специально оговоренные данные по статистике продаж своих товаров конечному покупателю (sell-out). В некоторых секторах этот подход эволюционировал в программы компенсации выполнения различных функ­ций и достижения определенных уровней производительности в сочетании с более традиционными структурами скидок, как это показано на примере ниже.

в mm

Плата за выполнение определенных функций

В течение многих лет крупный дистрибьютор фильмов и товаров для домашних раз­влечений премировал своих партнеров по каналу дистрибуции в Германии, Великоб­ритании и Испании, предоставляя скидки и рибейты исключительно на основе объ­емов продаж. Это были либо скидки с цены, либо рибейты в конце месяца, квартала или года. Хотя дистрибьютор пытался убедить своих партнеров уделить особое вни­мание выполнению некоторых действий для повышения эффективности их работы, у него не было механизма для фиксирования и компенсации их производительности. Дистрибьютор сделал смелый ход, решив платить своим партнерам за определенные действия, связанные с достижением результатов по четырем параметрам: ассорти­менту, проведению в магазинах мероприятий по стимулированию сбыта, развитию индивидуального подхода к покупателям и повышению эффективности, в дополне­ние к стандартной модели премирования (табл. 11.7):

Несмотря на то, что показатель целевых объемов продаж сохранился, его величина стала гибкой, чтобы отразить индивидуальную производительность каждого партне­ра. Цели прежней системы с фиксированным объемом для многих партнеров остава­лись недостижимыми.

Другие элементы, например, мерчандайзинг, демонстрация товаров и витрины у кас­совых терминалов, стали оплачиваться на основе выполнения функции. Прочая деятельность, например, продвижение товаров, осталась вне стандартных условий договора и оплачивалась из маркетингового бюджета в зависимости от по­лезности предложенной маркетинговой программы.

Последнюю группу видов деятельности, гигиенические факторы, поставщик посчи­тал неотъемлемой частью роли дистрибьютора, поэтому никакого вознаграждения за

нее не предлагалось, да и не требовалось.Часть 3. Игроки последнего звена сбытовой цепочки • 155

При таком подходе поставщик фильмов и товаров для домашнего развлечения по­лучает намного большую степень контроля над каналом: он платит за то, что хочет от него получить, и отказывается платить партнерам, которые решают не выполнять f его условия. Подобные гибридные схемы оплаты станут все более распространен­ными по мере того, как расходы, связанные с дистрибуцией, будут все больше увя­зываться с эффективностью бизнеса.

Однако даже при таком подходе переговоры об оплате ведутся только между поставщиком и торговым партнером, без участия покупателя. Почему? В основ­ном, конечно, потому, что поставщику нужен продавец, чтобы «завершить» его предложение. Продавец удовлетворяет все потребности, описанные выше: дела­ет товар доступным, когда он нужен покупателям, там, где он нужен покупате­лям, конфигурирует его так, чтобы он работал в соответствии с требованиями покупателей, и поставляет его в соответствии с графиком платежей, который от­вечает его потребности в наличности. Эта деятельность затратна, и поставщик

понимает, что должен компенсировать торговому каналу расходы на продвиже­ние его товаров на рынок. Таким образом, естественно, что некоторую часть ком­пенсации рассчитывает поставщик. Но это не все. Каждая продажа - это проект, и, следовательно, покупатель должен определить объем услуг, которые он хочет получить от торгового посредника, «Искушенные» клиенты делают это и обгова­ривают необходимый пакет услуг с соответствующей оплатой, полностью совпа­дающий с их потребностями. Но что, если клиент не представляет себе, какие ус­луги ему требуются и что он должен обговорить? Например, знаете ли вы, какое техническое обслуживание должен пройти ваш автомобиль через год после по­купки? Девяносто пять процентов автовладельцев, скорее всего, понятия об этом не имеют, потому что автомобильные технологии меняются очень быстро. Здесь вдело вступает поставщик (Ford, Nissan и т.д.) и описывает сервис, необходимый через год эксплуатции или после пробега в 10000 миль, предлагая дилерам пре­доставлять его за заранее определенную сумму. Клиенты по-прежнему могут сказать, что хотят, чтобы их машину забрали и привезли обратно, попросить пос­мотреть, что за странный шум идет из-под приборной доски, и установить ремни для детского сидения, и цена на все эти услуги, если их не покрывает гарантия, будет обговорена между продавцом и клиентом. Так что получается компенсаци­онная структура вроде той, что приведена на рисунке 11.8.

В верхней части изображения - знакомые нам роли партнеров. Под ними бизнес-модель показывает переход от деятельности, связанной с поставщи­ками и определяемой контрактами между поставщиком и торговым каналом, к деятельности, определяемой клиентом, где клиент хочет передать долю ра­боты и риска, чтобы гарантированно получить определенный уровень серви­са и товара (как хорошо вы сами справитесь с техническим обслуживанием автомобиля, купленного вами год назад?) Цена, заплаченная клиентом, на­прямую связана с полученной ценностью и качеством работы или платой за риск. Продолжая наш пример с машиной, приходим к выводу, что вы больше заплатите привилегированному (или авторизованному) дилеру, чем мастерс­кой на соседней улице, но при этом вы точно знаете, что люди, которые будут обслуживать ваш автомобиль, действительно разбираются в вашей модели, и, если после техобслуживания что-то сломается, вы сможете вернуть машину обратно и потребовать, чтобы с поломкой разобрались. Кроме того, вы увере­ны, что ваша трехлетняя гарантия действительна. В сервисном центре вашу машину могут бесплатно помыть или даже выдать другую машину напрокат, пока ваша находится в ремонте. Вы как клиент платите за все это, а если вы этого не получаете, то уходите к другому дилеру. Однако в какой-то момент жизни автомобиля ваши требования к качеству работы и управлению рис­ком могут измениться. Вы готовы чинить машину только в случае больших проблем, гарантия уже давно закончилась, а если машину помыть, то будут только лучше видны царапины и вмятины от неудачных парковок. Но вам ну­жен кто-то, кто сможет прийти и завести машину морозным утром, потому что работает буквально через дорогу и не требует от вас записываться на об­служивание за две недели. Это другие требования к сервису, и за них выплачи­вается иная цена. Заметим, что клиент контролирует пропорцию «ценность /компенсация». Это видно в нижней части рисунка 11.8: поставщик платит за действия, которые требует от канала (но с некоторыми требованиями к ка­честву работы), а клиент определяет индивидуальные параметры ценности и управления риском.

Консультанты и партнеры, «способствующие продажам» (sell-with players)

Выше в этой главе мы упомянули игроков, которые «способствуют прода­жам», особенно часто такую роль играют консультанты. Этой терминологией обычно пользуются поставщики, поскольку она определяет роль партнера в процессе вывода товаров на рынок. Как подразумевается в названии, эти иг­роки не касаются продукта и не играют никакой роли в физической доставке товара от поставщика к покупателю - этим занимаются игроки, «через ко­торых продают» (sell-through players). Однако в некоторых отраслях игроки, «способствующие продажам», играют важнейшую роль. Обычно это связано с тем, что покупатели плохо готовы или вообще не в состоянии определить, что им нужно, в большинстве случаев - с технической сложностью покупки; и это встречается как на коммерческом, так и на потребительском рынке. Архитекторы и дизайнеры интерьеров специфицируют товары, а иногда и от­дельные марки товаров, которые необходимо устанавливать в их конструкци­ях. Консультанты по ИТ определяют архитектуру аппаратного и программно­го обеспечения, необходимого компании, и их часто просят составить специ­фикацию продуктов и брендов, необходимых для построения и применения этой архитектуры.

Итак, если игроки, «способствующие продажам», не «касаются» товара, как же работает их бизнес-модель? На рисунке 11.8 мы показали, что кли­ент платит по счетам, и это доминирующая модель компенсации, потому что именно клиент инициирует процесс покупки, а затем обращается к игроку, который, по его мнению, лучше всего понимает его потребности и бюджет. Это ставит сложную задачу перед поставщиком, находящимся в зависи­мости от консультанта, который должен признать соответствие его товара потребностям и рекомендовать именно их, а не товары его конкурентов. Поставщик имеет возможность повлиять на ситуацию, поскольку консуль­тант всегда должен быть уверен, что он знает лучшие альтернативы реше­ний, новые технологии и материалы и т.д. Так что для достойных доверия поставщиков открывается возможность для организации соответствующей коммуникации и обучения консультантов. Поставщики должны управлять этими отношениями точно так же, как и отношениями с ключевыми игро­ками, «через которых продают». Поставщик должен проводить регулярные встречи, предлагать обсуждение текущих проектов, предоставлять мощный поток информации в форме, предпочитаемой консультантами, и в целом де- ¹ лать все возможное, чтобы добиться репутации лучшего поставщика и эф­фективного источника решений технических проблем.

Все это можно назвать влиянием на поведение партнера, который «спо­собствует продажам». Но может ли поставщик пойти еще дальше и компен­сировать вклад консультанта, чтобы обеспечить коммерческое влияние на характер его рекомендаций? Действовать нужно осторожно, чтобы не ском­прометировать консультанта и не создать условий для конфликта интересов (см. учебный пример по отрасли финансовых услуг). Если помнить, что возна­граждение может быть как финансовым, так и нефинансовым, практически со стопроцентной уверенностью можно ответить «да». Самая распространенная стратегия в этом случае - это предоставление ресурсов, в которых нуждается консультант, например:

• бесплатная техническая помощь, демонстрация и поставка «компли­ментарных» товаров, которые позволяют советнику снизить затраты, связанные с выполнением его работы;

• обучение, включающее не только простые знания о товарах - это тоже снижает издержки консультанту

• рекомендации его другим клиентам и предоставление доступа к порт­фелю заказов, поступающих к поставщику через сеть продаж и мар­кетинга;

• конференции и другие мероприятия в привлекательных местах, ко­торые могут использоваться в качестве награды и мотивации для со­трудников консультанта без всяких затрат со стороны его собствен­ной компании.

Отрасль финансовых услуг, кто плат за продажи?

Отрасль финансовых услуг - это интересный случай: многие финансовые консуль-танты (то есть торговый канал) работают на клиентов, но получают компенсацию че­рез комиссии, выплачиваемые поставщиками (пенсионными фондами и страховыми компаниями) за продукты, которые советники рекомендуют и продают. Такую ситу­ацию давно считали провоцирующей на злоупотребления, потому что в ней заложен очевидный конфликт интересов. Некоторые консультанты отказались от конфликта интересов и работают только за плату клиентов. Другие стали эксклюзивно - и откры­то I работать с поставщиками, которые, по их мнению, предлагают лучшие продукты, | получать компенсацию через комиссии, заработанные на рекомендованных продук­тах. Обычно более искушенные клиенты платят независимым финансовым консуль­тантам, потому что им нужны хорошие, обоснованные советы, и они хотят получать продукты от широкого круга поставщиков. Однако правда ли то, что именно неиску­шенные клиенты нуждаются в консультациях и советах? Возможно, так оно и есть, но они не хотят за них платить, если им за это выставляют счет. Они все отдают за это деньги, но, поскольку эта плата входит в общую цену продукта, они думают, что полу­чают советы бесплатно. В результате многие люди приходят в ужас, когда пытаются отказаться от страхового полиса до истечения срока его действия и обнаруживают, что большая часть денег в первые 18 месяцев уходила на комиссионные выплаты, а сам полис стоит намного меньше, чем уже выплаченная сумма. Таким образом, стои­мость консультаций становится им известной, но слишком поздно.

В некоторых секторах поставщики предоставляют прямую компенсацию за рекомендации, которые привели к продажам. Тут становится очевидной вся сложность измерения степени влияния партнера, «способствующего про­дажам», равно как и определения того, имел ли партнер отношение к этой продаже вообще, особенно учитывая тот факт, что с ним нет никаких фор­мальных отношений» В качестве примера можно привести влияние бухгал­терских фирм на выбор бухгалтерских программ для малого и среднего биз­неса. Microsoft, выпускающая бухгалтерскую программу Microsoft Dynamics GP, экспериментировала с таким подходом, включающим в себя вопрос покупате­лю: как он выбрал пакет программ и кто повлиял на покупку. После тестового периода в несколько месяцев обнаружилось, что затраты на администриро­вание этой программы намного перевешивали полученные от нее преиму­щества. Компания пришла к выводу, что для того, чтобы быть эффективной и положительно повлиять на динамику продаж, данная программа должна охватить значительную часть целевой аудитории (а это довольно фрагменти-рованная отрасль). А для того, чтобы найти человека, который может оказать необходимое влияние, оценить его эффективность и подсчитать подходящую компенсацию, требуется слишком много трудозатрат.

Игроки, «способствующие продажам», и стратегические альянсы

Не все игроки, «способствующие продажам», являются консультантами. Бывают ситуации, когда двум или более поставщикам приходится вступать в партнерские отношения, чтобы предложить полное решение, не выполняя при этом функции советчика или консультанта. Оба из них могут быть прос­то поставщиками услуг или один из них может быть интегратором решений. Сформировав стратегический альянс, они получают возможность обеспечить большие объемы продаж или завоевать большую долю клиентов, или выйти на новые рынки - то, чего по отдельности они бы достичь не смогли. Если, обе стороны имеют одинаковый вес на рынке, получают одинаковую выгоду] с продаж и могут эффективно сотрудничать, то для успеха стратегического альянса достаточно общего планирования продаж и равного вклада ресурсов. Однако в большинстве случаев одна сторона хочет воспользоваться рыноч­ной силой другой стороны и ищет способы добиться этого через стратегичес­кое партнерство.

На рисунке 11.9 показаны несколько вариантов развития стратегическо­го альянса в зависимости от рыночной силы каждой из сторон и временного горизонта, в рамках которого они работают. Более слабая сторона может про­демонстрировать более сильной, что взаимное партнерство может способс­твовать росту продаж. Прекрасный пример тому - стратегия компании SAP, производителя программного обеспечения, при помощи которой она сумела завоевать долю рынка не только в родной Германии, но и в зарубежных стра­нах. Продвигая свои сложные и революционные решения, компания SAP про­

демонстрировала крупным системным интеграторам вроде Accenture и PWC Consulting, что на каждый доллар, заработанный SAP от продажи лицензий на программное обеспечение, системные интеграторы получат от 10 до 30 дол­ларов за консультации, установку и конфигурирование систем и связанные с ними работы по адаптации рабочих процессов корпоративных клиентов, которые необходимы для того, чтобы использование продуктов SAP принес­ло ожидаемую коммерческую отдачу. Системным интеграторам предстояло сделать значительные инвестиции в формирование соответствующей ква­лификации своих сотрудников, и SAP предложила многочисленные курсы по сниженным ценам, чтобы закрепить альянс. Таким образом, практически все крупные системные интеграторы стали рекомендовать своим клиентам ис­пользовать решения SAP, что создало обширный рынок для услуг интеграто­ров и всего за четыре года обеспечило SAP доминирующее положение в США и на многих других рынках по всему миру. Если бы SAP предложила долю при­были с продажи лицензий, то средства оказались бы слишком малы, чтобы заинтересовать системных интеграторов, и SAP лишилась бы немалой части прибыли. Сосредоточившись же на выручке от связанной с продажами рабо­ты, SAP использовала в своих целях маркетинговую мощь почти всех систем­ных интеграторов на рынке.

Стратегические партнерства (в этом контексте) строятся на общих ожида­ниях получения прибыли в долгосрочном аспекте. Чтобы ожидания оказались успешными, обеим сторонам необходимо инвестировать время и деньги, а их руководители должны серьезнейшим образом относиться к альянсу. Лучшие альянсы - это те, целью которых являются отдельные рынки или их сегменты, а отношения строятся на предсказуемости результата, ясном распределении ролей, хорошо налаженном взаимном информировании последовательности действий. И, конечно, прежде всего партнерские отношения должны прино­сить прибыль обеим сторонам.

Применение концепции к вашей отрасли или каналу дистрибуции

Вы можете обнаружить, что термины «поставщик услуг» и «интегратор ре­шений» с трудом применимы к некоторым знакомым вам игрокам в канале дистрибуции. И может показаться не совсем уместным применение этих тер­минов к таким старым и хорошо известным профессиям как сантехник или специалист по установке кухонь. Но не пугайтесь. Помните, что это описания ролей, а не игроков, и они умышленно описаны в терминах, которыми поль­зуется клиент, а не поставщик. Наш опыт свидетельствует о том, что думать в подобных терминах может быть очень полезно. Это помогает поставщикам более четко сформулировать свою стратегию в канале или модели выхода на рынок. Используя такой подход компания Hewlett-Packard полностью пе­рестроила свою европейскую систему дистрибуции на коммерческом рынке для компьютерных и принтерных решений и благодаря этому улучшила свое положение на рынке и повысила эффективность поставок.