Глава 12

Как работает бизнес-модель игроков последнего звена сбытовой цепочки

Роль определяет бизнес-модель

Как мы увидели в предыдущей главе, бизнес-модель игрока последнего звена канала дистрибуции включает в себя продажу товара и предоставление услуг. Пропорция двух этих составляющих может сильно различаться: у некоторых игроков доля услуг в общих доходах невелика по сравнению с доходом от про­даж, у других - она может быть близка к 100%, но продажей товаров они пред­почитают не заниматься вообще.

Обычно доля услуг увеличивается по мере продвижения по схеме слева направо по профилю типов партнеров (рис. 12.1). Это отражает более высо­кую добавленную ценность и уровень модификации исходного предложения, необходимые, чтобы быть конкурентоспособными и эффективными в каж­дой из этих ролей. В данной главе мы рассмотрим следствия такого распре­деления.

Для большинства отраслей характерна тенденция, когда по мере зрелости рынка игроки каналов дистрибуции последней ступени начинают получать все большую часть доходов от предоставления услуг. Тому есть несколько причин:

• когда рынки становятся зрелыми и динамика их роста замедляется игрокам последней ступени приходится жестче конкурировать друг с другом. Они обнаруживают, что предоставление услуг помогает им выделиться на фоне остальных;

• Дифференциация компании обычно приносит больше прибыли от vr луг; ^у

• продажа товара вместе с услугой может принести большую прибыль нежели просто перепродажа товара без услуг;

• услуги обычно не слишком капиталоемки, что позволяет предпри­ятию с ограниченным капиталом легче расти.

Хотя очень немногие игроки управляют своими компаниями, разделяя бизнес-модели «товаров, и «услуг., в следующем разделе мы рассмотрим только модель предоставления услуг, чтобы понять характерные для нее трудности, которые весьма отличаются от модели продажи товаров. Мы сно ва объединим обе бизнес-модели в конце этой части книги.

Услуги предоставляются людьми либо прямо, либо косвенно (например, через Интернет)

_ГИПР^УСЛУГИ °^бЫЧН0 доставляются людьми, которые уделяют этому

Следствие для бизнес-модели

Поиск людей должной квалификации требует 1

значительного времени.

Решение об увеличении штата сотрудников

требует расширения продаж.

Производительность остается практически

неизменной в краткосрочном аспекте

Производительность человека продается

в тот период, когда она имеется в наличии.

То есть июньское рабочее время можно

продать только в июне, или, более конкретно,

рабочее время 23 июня должно быть продано

заранее и использовано именно 23 июня. Еще

конкретнее: время специалистов каждого типа

должно быть использовано 23 июня

Издержки, связанные с продажами остаются

практически неизменными в течение месяца.

вне зависимости от объемов продаж.

Валовая и чистая прибыль ив стабильны

и напрямую связаны с колебаниями объемов

продаж

Счета на оплату услуг выставляются

в зависимости от наличия одобрения клиента,

что вызывает задержку в получении оплаты,

компенсирующей уже произведенные

затраты на работу. В то же время со стороны

поставщика кредитные условия отсутствуют

Люди

Могут понадобиться месяцы, чтобы

нанять, подготовить и ввести

в коллектив человека, способного

качественно оказать услугу

Время невозможно сохранить про

запас. Его использование аналогично

местам в самолете или номерам

в гостинице. Как только взлетел

самолет или закончился день, никто

не будет за них платить!

Люди не покупаются и не продаются.

Они надеются на долгосрочный

найм, измеряемый годами. Найм

людей на временную работу отчасти

решает эту проблему, но негативно

сказывается на уровне издержек

и качестве

Люди предпочитают, чтобы

им платили еженедельно или

ежемесячно. Если их нанимают

на временной основе, то обычно они

ожидают ежемесячной оплаты

■иных на товарах и на людях

Товары

Обычно можно приобрести

в течение 24 часов

Может храниться некоторое

время

Закупка товаров и уровни

товарных запасов могут

меняться в зависимости

от спроса

Большинство товаров можно

приобрести на условиях

торгового кредита со сроком

оплаты от нескольких дней

до нескольких месяцев

ичие бизнес-моделей, основе

Таблица 12.2 Отл

Деятельность

Получение

Пополнение

товарных запасов

(хранение

на складе)

Удовлетворение

спроса

Приобретение

в кредит

Этот анализ можно подытожить перечнем специфических трудностей, ко­торые стоят перед людьми, управляющими компаниями по оказанию услуг:

• критическое значение динамики объема продаж - необходимость уп­равления портфелем заказов. Высокие постоянные издержки нужно оплачивать каждый месяц;

• фиксированный уровень доступной производительности требует управления рабочей загрузкой и использованием рабочего времени. Рабочее время невозможно отложить про запас, чтобы удовлетворить возникший спрос, так что спросом нужно управлять таким образом, чтобы он соответствовал предложению;

• обеспечение ценности, основанное на контрактах/проектах требу­ет управления восстанавливаемостью. Единица продукции обычно является проектом с большим количеством переменных, каждая из которых может повлиять на время оказания услуги, затраты и качес­тво;

• производство добавленной стоимости зависит от производитель­ности отдельных людей. Эффективное управление людьми является критическим фактором успеха. Управление людьми - сложная задача, требующая от менеджера помимо чисто производственной функции также внимания к балансу между работой и личной жизнью сотруд­ников, их моральному состоянию, развитию их карьеры и т.д.

Управление предприятием по оказанию услуг

Прежде чем описать бизнес-модель, типичную для компании, оказывающей услуги, рассмотрим все перечисленные выше задачи по очереди.

Критическое значение динамики объема

продаж - необходимость управления портфелем заказов

Поскольку затраты на людей, оказывающих услуги (будь то постоянные или временные сотрудники), являются фиксированными издержками, то при­быльность компании, оказывающей услуги, сильно зависит от динамики про­даж.

Например, в штате компании Putney Plumbers Со. состоит 50 квалифици­рованных сантехников, каждому из которых платят по 2000 долларов в ме­сяц, а накладные расходы составляют 75000 долларов (совершенно безболез­ненно для данного примера можно было бы заменить 50 водопроводчиков на 50 технических специалистов или системных аналитиков). Это значит, что

Putney Plumbers необходима выручка в 175000 долларов в месяц, чтобы вый­ти в точку безубыточности (50 сантехников по 2000 долларов плюс наклад­ные расходы 75000).

Теперь рассмотрим выручку последующих месяцев и увидим,что происхо­дит с валовой и чистой прибылью (табл. 12.3). Как мы знаем, в компании, ра­ботающей с товарами, изменение валовой прибыли даже на несколько сотых процента привлекло бы серьезное внимание менеджмента, но тут прибыль в январе вдвое выше, чем в апреле просто потому, что выручка в январе ока­залась вдвое больше, чем в апреле. На предприятии, работающем с товарами, два этих элемента не связаны друг с другом (если только менеджеры не ре­шают снизить цены на товары, чтобы увеличить выручку, если торговля идет вяло). Низкая валовая прибыль в апреле отражает затраты на неиспользован­ные возможности, то есть сантехников, которые сидели без работы. Другими словами, затраты на продажи оставались неизменными в течение четырех месяцев, несмотря на большие колебания выручки.

Месяц	Выручка	Затраты на продажи	Валовой доход	Валовая прибыль	Чистый доход	Чистая прибыль
Январь	$300000	$100000	$200000	67%	$125000	41.7%
Февраль	$200000	$100000	$100000	50%	$25000	12.5%
Март	$250000	$100000	$150000	60%	$75000	25.0% |
Апрель	$150000	$100000	$50000	33%	-$25000	-16.7% '

Таблица 12.3 Выручка и прибыль Putney Plumbers Со. по месяцам

После окончания месяца Putney Plumbers ничего не может сделать с не­использованными ресурсами. Эти ресурсы теперь в прошлом и потеряны навсегда. Чтобы минимизировать потери от времени, не проданного кли­ентам. Putney Plumbers должна распланировать использование этого вре­мени со всей возможной эффективностью: отправить сотрудников на кур­сы по изучению новых разработок в области труб и т.п., или предоставить внеочередной отпуск, если, конечно, сможет убедить сотрудников взять этот отпуск, когда нет работы. Компании, оказывающей сантехнические услуги, довольно просто найти дополнительную работу для сотрудников: достаточно обзвонить прошлых клиентов и предложить им проверку сан­техники перед началом зимы, обслуживание бойлера со скидкой и другие услуги, которые помогут повысить выручку. Хотя такой подход действи­тельно может обеспечить дополнительную выручку, но его нужно при­менять с большой осторожностью, чтобы не лишить компанию основных доходов из-за того, что клиенты будут ждать специальных предложений. Потребность поставщика услуг в предварительной продаже некоторой

части ее ресурсов - одна из причин, по которой профилактическое техоб­служивание и ежегодные сервисные договоры считаются ценными для клиентов. Предлагая такие услуги, поставщик жертвует прибылью ради гарантированной выручки.

В вышеприведенном примере чистая прибыль еще более нестабиль­на: от сверхприбылей более чем в 40% в январе до значительного убытка почти в 17% в апреле. Это отражает риск, изначально заложенный в этом типе бизнеса - практически все его затраты являются фиксированными и выражаются в форме окладов за год или около того (в зависимости от трудового законодательства}» а выручку можно видеть лишь за несколько дней или недель до ее получения. Благодаря этому становится понятнее, почему экстренные вызовы стоят так дорого: это единственный случай, когда сантехник может запросить дополнительную плату за немедленную доступность услуги.

На практике никакие затраты не бывают полностью фиксированными, и даже зарплатная ведомость будет подвергаться бухгалтерским поправкам, например, из-за выплат отпускных (они снижают зарплатную ведомость ком­пании в месяц, когда был взят отпуск) и постоянного изменения в штатном расписании. Общую картину изменений примерно можно выразить графиком на рисунке 12.4.

На графике видны определенные сезонные изменения: показатели силь­но падают в августе и декабре, когда либо клиенты, либо сотрудники уходят в отпуск,что значительно снижает выручку. Хорошо организованная компания, которая наблюдает такую динамику на протяжении нескольких лет, постара­ется обеспечить достаточные доходы в другие периоды времени, чтобы ком­пенсировать убыточные или «нулевые» месяцы. В оценке деятельности ком­паний, оказывающих сервисные услуги, особо сложно определить, отражает ли повышение доходов, наблюдаемое в течение нескольких месяцев истинный рост компании, или же это просто «пузырь», который долго не продержится. Если уровень выручки увеличивается в течение нескольких месяцев, и Putney Plumbers уверена, что переживает период роста, возможно, благодаря пере­крестным рекомендациям ее клиентов или недавней рекламной кампании по местному радио, то она может решить увеличить штат, чтобы удовлетворить дополнительный спрос. Однако если она неправильно понимает ситуацию, то впереди ее ждут несколько очень сложных месяцев, а вновь нанятые сантех­ники будут сидеть без работы, беспокоясь о своем будущем трудоустройстве в компании.

Что могут предпринять менеджеры Putney Plumbers или любой другой компании сферы услуг, чтобы снизить риски, связанные с непредсказуемос­тью объема? Лучшее решение -это создание портфеля вероятных будущих за­казов, который позволит спланировать поступления доходов. Чем длительнее период, на который составляется прогноз деятельности компании, тем выше будет ее прибыльность в каждом месяце и более предсказуемым спрос.

Каждый поставщик услуг должен знать, что у него есть естественный «го­ризонт» видимости будущих доходов. В случае с компанией Putney Plumbers этот горизонт может быть достаточно узким (одна-три недели), потому что работа сантехников чаще связана с ремонтом, а не с профилактикой: клиенты обращаются за помощью, когда что-то уже сломалось. В зависимости от типа проблемы клиенты могут и немного подождать оказания услуги, но по исте­чении определенного периода они обратятся к другому поставщику соответ­ствующих услуг. В компаниях, которые планируют оказание услуги заранее и составляют соответствующее расписание, этот горизонт может охватывать несколько месяцев. Например, в услугах, связанных с информационными тех­нологиями или бизнес-консультациями, клиент может планировать проведе­ние соответствующих работ на 18 месяцев вперед, готовя бюджет на следу­ющий год и распределяя ресурсы по проектам. Для поставщиков таких услуг видимость будущей выручки может составлять 12 месяцев и более. Она будет основываться на вероятном портфеле заказов, которые могут быть получены с определенной степенью вероятности в зависимости от готовности клиента к покупке, результатов тендеров, уже подписанных контрактов и т.д. Развитие

портфеля заказов зависит от динамики цикла продаж, который может состав­лять три или более месяца, когда компания получает приглашения на тендер (или запросы на цены), квалифицирует их и отвечает; этот процесс состоит из многочисленных встреч, результатом которых становится заявка или тендер­ный документ, а затем, возможно, нескольких раундов переговоров. Таким об­разом, компания на основе портфеля вероятных заказов на 12 месяцев может планировать свои поступления доходов на срок около 3 месяцев вперед.

Большинство поставщиков услуг должны знать, что запланированная прибыль будет «двигаться»: клиенты могут переносить закупку с одной неде­ли или месяца на следующие по самым разным причинам:

• внутренние события в компании клиента вынуждают отложить нача­ло работ;

• процессы сбора подписей и одобрения занимают больше времени, чем планировалось;

• квартальные бюджеты замораживаются, так что проекты переносят­ся на следующий квартал;

• болезни, смены должностей, уходы ключевых людей на стороне кли­ента;

• работы, которые должны быть сделаны до начала соответствующего проекта, отстают от графика;

• отсутствие некоторой части или даже всего оборудования и материа­лов, необходимых для проекта;

• недоступность ключевого персонала компании-клиента.

Заметим, что ни один из этих факторов не означает, что выручки не будет: она просто откладывается. Но для поставщика услуг при наличии фиксиро­ванного уровня издержек результатом является снижение выручки в опреде­ленную неделю или месяц, что оказывает отрицательное влияние на валовую и чистую прибыль, как мы видели в примере, приведенном выше. Проблемы, впрочем, на этом не заканчиваются, поскольку эти задержки в запланирован­ной работе косвенно влияют на наличие ресурсов в следующие недели или месяцы. Если, скажем, у поставщика услуг есть несколько менеджеров, управ­ляющих проектами, которые критически важны для выполнения отдельных фрагментов работы, то эти специалисты в один месяц будут работать слиш­ком мало, а в следующий их просто завалят работой. В дополнение к заранее запланированным проектам прибавятся еще и отложенные. Простые вари­анты решения этой проблемы, например, сообщить клиенту, из-за которого возникла проблема, что ему придется подождать, усложняются разными фак­торами: возможно, поставщику услуг хочется, чтобы клиент остался доволен; может быть, это его крупнейший клиент; может быть, задержанные работы

являются первой фазой долгосрочного и выгодного проекта. Руководители поставщика услуг должны очень внимательно относиться к распределению ресурсов, чтобы эффективно использовать их и для повышения доходов и прибыльности в краткосрочном аспекте и для развития долгосрочных отно­шений с клиентами и увеличения будущих прибылей.

Опытные поставщики услуг строят графики прохождения отдельных про­ектов и поступления доходов от них с учетом вероятности задержки работ, информации о конкретных клиентах, типах работ и сезонных колебаний, по сложности не уступающие системам управления полетами. Они планируют самые различные ситуации, влияющие на сроки исполнения проектов, и хо­рошо знают, как справиться с конфликтующими в отношении ресурсов про­ектами. Они стремятся управлять будущим с настолько далеким горизонтом, насколько это возможно, поскольку знают, что мало что могут изменить в настоящем и ничего не смогут сделать в отношении рабочего времени после того, как оно ушло.

Фиксированная производительность требует управления

Кроме управления спросом, поставщику услуг не меньше внимания нужно уде­лять и предложению, то есть собственным ресурсам. Ключ к успеху - добиться полного использования ресурсов в течение как можно большей части торгово­го периода, чтобы каждый сотрудник приносил максимально возможный до­ход, не проявляя при этом излишнего усердия, чтобы не загнать людей.

Обычно людям нравится заниматься продуктивной работой, и они даже не возражают против того, чтобы остаться поздно вечером или на выходных, чтобы выполнить договор в срок, особенно если за это им платят хорошие премии. Но все же есть ограничение на количество часов, которое люди могут работать, и длительные периоды сверхурочной работы ведут к проблемам с качеством, усталостью и частой сменой персонала. Сами люди зачастую плохо оценивают свою выносливость и берут на себя больше, чем способны вынес­ти, ради дополнительных доходов, так что менеджеры должны устанавли­вать правила и ограничения по времени сверхурочных работ, которое можно включать в производственное расписание. Устанавливая эти правила, менед­жеры должны решить, как именно использовать это время. Если есть спрос, то нужно запланировать и сверхурочную работу сотрудников. С одной стороны, возможные задержки по вине заказчиков снижают объем работ, необходимых в конкретную неделю или месяц. С другой - при таких нарушениях графи­ков потребуется более интенсивная работа, чем предполагалось, в то время как клиенты могут звонить с неотложными требованиями. Поэтому следует иметь некоторый объем свободных ресурсов, чтобы справиться с этими крат­терочными колебаниями спроса» и это легко сделать именно с помощью за­планированного сверхурочного времени.

Некоторые люди будут «скрываться», защищая свою доступность, до* ступность сотрудников в своих командах иди своих подчиненных: они яко­бы «нужны для работы над крупным проектом для компании ABC Co., на­чало которой ожидается со дня на день». Руководителям компании нужно сохранить контроль над этими решениями, иначе использование ресурсов быстро упадет ниже необходимого уровня ввиду того, что некоторые из них из-за «сокрытия» не будут использоваться вообще. Опыт позволяет оценить, когда стоит работать с «синицей в руках», а когда нужно приберечь ресурсы для «журавля в небе».

Управление использованием ресурсов требует множества компромиссов: между краткосрочными и долгосрочными возможностями, между штатными и внештатными сотрудниками, внутренними и приобретенными знаниями и умениями, агрессивными и консервативными планами по найму.

В краткосрочной перспективе постоянно возникают трудности со сторо­ны предложения. В их числе:

• болезнь или отсутствие ключевых сотрудников;

• текучесть кадров, приводящая к потере специалистов и возможнос­тей;

• задержки в выполнении проектов, требующие дополнительного вре­мени от ключевых сотрудников;

• субподрядчики, не выполняющие обязательств;

• наличие только неопытного или слишком квалифицированного пер­сонала, что влияет либо на качество, либо на стоимость выполнения задачи.

Любой из этих факторов может изменить состояние и доступность клю­чевых ресурсов у поставщика услуг, а если ключевые ресурсы недоступны, то они не принесут никаких доходов. Для поставщика услуг нет ничего хуже неспособности удовлетворить спрос в текущую неделю или месяц. Несмотря на то, что спрос или заранее запланированная работа по-прежнему имеются в наличии и превратятся в доход в следующий период, отсутствие ресурсов на выполнение работы в текущем периоде все равно сказывается на текущих доходах, что, в свою очередь, влияет на валовую и чистую прибыль. Для удов­летворения клиентов и формирования их лояльности к компании требуется баланс между оптимальной эффективностью (наличие специалистов нужной квалификации в достаточном количестве), обеспечивающей максимизацию доходов и прибыльности, и оптимальным качеством (резерв нужных специ­алистов). Согласно закону Сода¹, как только вы составите рабочий график, удовлетворяющий все потребности клиентов, тут же позвонит один из ваших менеджеров, ведущий ключевой проект, и скажет, что у него умерла мать и ему нужно обязательно быть на похоронах. Решение есть, и не одно: можно либо иметь нескольких сотрудников в резерве, чтобы справиться с подобны­ми случайностями (что приведет к дополнительным затратам), либо создать сеть субподрядчиков, к которым можно обратиться в случае необходимости. Ни одно из решений, впрочем, не идеально, и оба они ведут к дополнитель­ным затратам и риску снижения качества выполняемых работ.

Планирование использования ресурсов требует хорошего понимания уровня квалификации и опыта каждого сотрудника из команды, а также тре­бований каждого клиента. Крупные поставщики услуг должны составлять и поддерживать базу данных, в которой содержится описание квалификации каждого сотрудника. При появлении нового проекта или новых требований со стороны существующего клиента она должна давать возможность быстро найти и распределить доступные ресурсы. Эта задача сложнее, чем кажется на первый взгляд, поскольку не существует идеальных стандартных опреде­лений квалификации, точно описывающих конкретные умения человека. Так, например, менеджер Putney Plumbers может определить умения, необходи­мые для нового контракта с клиентом, как «продвинутый уровень обращения с системами отопления», а сантехники могут описывать это как «третий уро­вень профессиональной квалификации», «старший инженер-сантехник» или даже «специалист по работе с сантехническими системами высшей квалифи­кации». В компании с несколькими сотнями сотрудников такое разночтение в определении умений может стать главным фактором, выявляющим границу между плохим и успешным планированием использования ресурсов, что, в свою очередь, влияет на доходы и прибыль.

Более долгосрочное планирование ресурсов для выполнения бизнес-плана по росту доходов требует стратегического подхода. Решения должны основываться на хорошо продуманных предположениях: какие услуги, пред­ложения, квалификация сотрудников и ресурсы потребуются, как в будущем изменятся требования рынка и клиентов. Поставщик услуг должен решить, как сохранить собственную уникальную позицию, и понять, какие именно сотрудники требуются для ее обеспечения. Нужно принять решение, пригла­шать ли людей со стороны или развивать своих сотрудников в соответствии со специализацией компании. При планировании ресурсов приходится при­нимать во внимание время, необходимое на найм и подготовку специалистов, и наличие людей соответствующей квалификации на рынке.

¹ Закон Сода - британское название закона Мерфи. - Примеч. ред.

Поставщики услуг часто стремятся увеличить количество сотрудников, как только видят рост спроса и повышение продаж. Управленческие коман­ды поставщиков услуг часто состоят из экспертов в профессиональной облас­ти, вместе с тем, не обладающих достаточной квалификацией для принятия бизнес-решений, способствующих повышению прибыльности и темпов роста компании. Это означает, что они скорее будут склонны уделять больше вни­мания глубине и ширине квалификации сотрудников, соответственно увели­чивая штат. Однако, они не учитывают время и трудности интеграции этих сотрудников в существующие команды, которые могут поглотить значитель­ную часть проектных ресурсов. Мы остановимся на проблемах управления персоналом позже. Здесь же мы хотим отметить необходимость соизмерения расширения ресурсов компании с планами роста доходов и прибыльности. Принимая решения в этой области, стоит учитывать следующие моменты:

• Сколько людей придется заменить из-за текучести кадров?

• На какие специализированные умения спрос повысится, а на какие -снизится?

• Какие новые услуги и предложения планируется предоставлять?

• Сколько и каких специалистов потребуется для осуществления за­планированных задач?

• Насколько точны прогнозы в области роста доходов и изменений спроса?

• Насколько в целом нестабильно или зависит от сезона изменение спроса?

• Каков верный баланс между общей и специализированной квалифи­кацией?

• Какие навыки критически важны для формирования уникальных

(конкурентных преимуществ? • Для каких навыков нужно нанимать субподрядчиков, а для каких - ис­пользовать штатных сотрудников?

• Достаточно ли опыта в управлении специалистами, которые требуются?

Люди, или, если точнее, часы их работы - это единица измерения продук­ции в отрасли услуг, так что вполне естественно желание расширить наличие этих ресурсов, поскольку именно от нее зависит возможность увеличения до­ходов. Однако при увеличении штата может понадобиться три месяца, чтобы нанять и подготовить нового сотрудника. При этом, если спрос на его работу так и не материализовался, появляются законные (да и просто человеческие) барьеры, не позволяющие уволить сотрудника, в которого вложены средства по найму и подготовке. Избыточный товар можно продать со скидкой, чтобы вернуть вложенные деньги (пусть и с низкой прибылью, а то и в убыток себе).

но из-за избыточных сотрудников возникают многомесячные дополнитель­ные расходы по зарплате, а также такие явления, как падение морального духа и связанное с этим ухудшение качества работы и отношений с клиента­ми. Решение увеличить штат практически всегда влечет для компании долго­срочные последствия. Так что не стоит нанимать дополнительных сотрудни­ков только для того, чтобы справиться с временной нехваткой рабочей силы. Нужно хорошо понимать, когда и каких специалистов на самом деле необхо­димо нанять, и обладать управленческим чутьем, чтобы определить, что на­вык или ресурс уже излишен, и от него нужно избавиться. Существует мнение, что только после того, как менеджерам пришлось иметь дело с процессом по увольнению излишних рабочих ресурсов, они действительно становятся го­товы к принятию решений по расширению штата.

Оказание услуг на базе контрактов/проектов -управление окупаемостью

Для большинства поставщиков услуг единицей поставки является проект или контракт, который требуется выполнить к определенному сроку, в пределах фиксированного бюджета и в соответствии с конкретным стандартом качества. (Исключением является простое предложение по предоставлению сотрудников во временное использование для выполнения задач клиента (body shopping). В этом случае клиент сам несет ответственность за соответствующую работу и ее качество.) Во всех других случаях поставщик услуг предоставляет некий про­цесс или результат, основываясь на своей способности собрать нужную команду и ресурсы, управлять производственной деятельностью и своевременно испол­нять все условия контракта в соответствии с бюджетом и требуемым уровнем качества. В ходе выполнения контракта поставщик услуг хочет «окупить» как можно большую часть созданной ценности через цену на свои работы. Ему нуж­но управлять процессом таким образом, чтобы получить максимальную при­быль, но при этом сохранить достаточно хорошие отношения с клиентом, что­бы тот захотел и дальше вести с поставщиком дела и рекомендовал его другим потенциальным клиентам. Нужно действовать осторожно и не злоупотреблять создавшейся уникальной ситуацией на рынке, которая способствует максими­зации прибыльности в краткосрочном аспекте, но при этом ставит под угрозу устойчивые долгосрочные отношения с клиентами. (Peter Drucker's Five Deadly Business Sins¹⁰, The Wall Street Journal, 21 October 1993, Section A, p. 18).

Возможно, Самая сложная часть процесса оказания услуг состоят в том, чтобы договориться об объеме работ и соответствующей цене. Каждый конт­ракт уникален, хотя многие из них имеют сходство и требуют от поставщика услуг при определении цены учитывать как множество различных факторов, так и риски и еще неизвестные обстоятельства, которые могут возникнуть. Поставщик услуг должен сначала понять, какая именно услуга требуется, а требования могут быть очень разнообразными, от прямолинейных (на­пример, «сантехник, замените мне раковину») до невероятно запутанных («возьмите на себя ведение объединенной бухгалтерии по моим дочерним предприятиям, в том числе все связанные с ним информационные системы»). Опытный поставщик услуг знает, как определять масштабы работ, какие воп­росы задавать, каких рисков ожидать, на получение каких опций может рас­считывать клиент и что для него представляет ценность. Он знает, когда мож­но допустить некоторый риск непредвиденных обстоятельств, а когда лучше составить контракт таким образом, чтобы исключить всякий риск.

При расчете цен на более сложные услуги поставщики разбивают проект или контракт на фазы, задачи и этапы, а затем оценивают ресурсы, которые требуются для выполнения работ на каждом этапе. Даже более простые услу­ги состоят из определенных компонентов, на которые их можно разделить и назначить за каждый свою цену.

Результатом является определение объема работ и цены, которая может быть фиксированной или изменяющейся в зависимости от условий догово­ра и позиции заказчика и поставщика услуг во время переговоров (адвокаты практически всегда работают по изменяющимся ценам, маляры - по фиксиро­ванным). Если услуги предоставляются в течение определенного периода, то соглашение об уровне сервиса определяет, что именно нужно предоставить, и некоторые элементы могут иметь фиксированную цену - например содер­жание службы технической поддержки, - а какие - переменную (например ко­личество пользователей, которых нужно поддерживать). Формируя цену, пос­тавщик услуг также учитывает свою целевую прибыль, которая может быть различной в зависимости от многих факторов, среди которых:

• рыночная цена аналогичных контракте в, если таковые существуют;

• рыночная цена существующих альтернатив (например выполнение проекта собственными силами);

• стоит ли перед поставщиком услуг задача завоевать или сохранить отношения с данным клиентом;

• дает ли данный проект возможность сформировать новое предложе­ние услуги или освоить новый навык или технологию;

• используются ли для выполнения контракта ресурсы и возможности, которые иначе остались бы неиспользованными;

• каковы затраты поставщика услуг на необходимые ресурсы;

• как поставщик услуг оценивает риски;

• наличие уникальной технологии или интеллектуальной собственнос­ти, принадлежащей поставщику услуг;

• квалификация поставщика услуг в области их продаж.

Именно последний пункт, умение продавать, критически важен для воз­можности увеличения прибыли поставщика услуг - оно позволяет создать ожидание ценности, которое клиент получит после успешного завершения проекта. Под «умением продавать» мы имеем в виду не жесткие продажи, чаще всего ассоциирующиеся с двойным остеклением и таймшерами, а умные, проницательные вопросы, которые позволят понять, что является ценностью для компании клиента и напрямую связать с ними выгоды от проекта.

Например, европейская компания Andersen Consulting, интегратор ин­формационных систем, предоставляющая также услуги бизнес-консалтинга (ныне известна как Accenture), смогла в конце 1980-х и начале 1990-х годов расти со скоростью 50-60% в год, запрашивая оплату своих услуг на 30% выше, чем ее конкуренты. Как ей это удалось? Она сделала большие инвести­ции в понимание отраслей, в которых работали ее клиенты, и создала ясную картину того, как информационные системы могут решить фундаментальные проблемы, которые беспокоили главных исполнительных директоров (СЕО). Она также занималась и проблемами, волнующими директоров по информа­ционным технологиям (СЮ) (именно с ними в первую очередь общались ее конкуренты), но прежде всего уделяла внимание вопросам, напрямую связан­ным со средствами акционеров, курсом акций и схемами оплаты работы чле­нов совета директоров. Она говорила о снижении уровня товарных запасов, сокращении срока вывода на рынок новых товаров, повышении прибыльнос­ти отдельных категорий клиентов, нормы прибыли на используемые активы и т.д. Говоря на одном языке с советом директоров, Andersen Consulting делала свои проекты ценнее для руководства компаний, и дополнительные несколь­ко миллионов долларов наценки в этом контексте казались не слишком важ­ными. Andersen сумела добиться уникальности своего предложения, обещая уникальность и для клиентов, и это отразилось на уровне прибыли. Стоит отметить одну важную деталь: Andersen вложила тысячи часов и миллионы долларов, чтобы дать возможность своим партнерам и менеджерам система­тически применять добытое в трудной борьбе преимущество, готовя их по методологии «Завоевание нового бизнеса» и устраивая трехдневные курсы по написанию деловых предложений.

Пока что мы говорили лишь об одном аспекте контрактных или проек­тных услуг — определении индивидуального предложения ценности для каждого клиента. Второй аспект не менее важен - это реализация этого

предложения. Дав обещание, поставщик услуг теперь должен его выполнить. Это требует навыков управления проектами, управления рисками, управле­ния людьми (см. ниже раздел 12.3.4) и, скажем прямо, немалой доли удачи. Идеально работающие проекты могут полететь под откос из-за событий, ко­торые поставщик услуг не в силах предсказать или контролировать - от вне­запной нетрудоспособности сотрудника с важнейшими навыками до потери во время перевозки некоего ключевого компонента решения (из-за воровства или стихийного бедствия) и некомпетентности других игроков, участвующих в крупном совместном проекте. Можно, конечно, сказать, что эффективный менеджер может предугадать подобные события и ввести в действие запас­ные планы, но из-за необходимости соблюдать компромисс «вероятность/за­траты» абсолютно все риски покрыть невозможно.

Если отбросить неудачные обстоятельства, то поставщик услуг должен быть готов справиться со всеми аспектами выполнения проекта в срок, уло­жившись в бюджет и с нужным качеством. Методология, лежащая в основе формирования цены, должна также помочь поставщику услуг управлять и контролировать выполнение соответствующих задач. Стадии, задачи и фазы проекта должны следовать в правильном порядке, в соответствии с заранее определенными взаимозависимостями. Некоторые задачи потребуют боль­ше времени и ресурсов, чем запланировано, но хороший менеджер проекта предусмотрит запасной план и использует резервы, оставшиеся после задач, для которых понадобилось меньше времени и ресурсов, чем было заплани­ровано. Во всех проектах существуют переменные, которыми команда про­екта может управлять, и те, которые находятся за пределами ее влияния. Опытные менеджеры проектов знают, как пользоваться своим влиянием, чтобы все шло по плану, и умеют защищать себя от обстоятельств, которые не контролируют.

Например, во многих проектах работа задерживается или замедляется из-за того, что исходное состояние системы оказывается не таким, как ожидалось: унаследованные информационные системы отличаются от предоставленного клиентом описания, штукатурка под обоями сгнила, трубы, соединенные с бойлером, не соответствуют правилам и стандартам строительных работ и т.п., так что поставщику услуг приходится выполнять дополнительную рабо­ту Чтобы это не оказывало отрицательного воздействия на прибыль, нужно добиться, чтобы эту работу тоже оплатили. Хорошо составленный контракт и твердость менеджера проекта на переговорах должны это обеспечить. Концепция получения полной оплаты за всю работу, выполняемую поставщи­ком услуг, называется возможностью окупаемости всех издержек (recoverabil-ity): получением полной стоимости всей созданной ценности. Можно считать, что проект окупился полностью, если поставщик услуг получает 100% ожи­даемого от него дохода. Иногда поставщик услуг может пожертвовать этим показателем, обычно по «маркетинговым» причинам, в том числе:

• постоянные уведомления о том, что требуются небольшие дополни­тельные работы, будут раздражать клиента;

• отказ от части причитающихся средств считается приемлемой ценой, которую стоит заплатить, чтобы повысить вероятность заключения нового контракта с клиентом о следующей фазе работы или новом проекте;

• поставщик услуг должен был предвидеть проблему и, следовательно, не­сет затраты, чтобы поддержать имидж или репутацию в глазах клиента.

Другая причина плохой окупаемости - это внутренние проблемы, с кото­рыми поставщик услуг может сталкиваться при выполнении проекта. Обычно они приводят к определенному перерасходу запланированных ресурсов, и клиент не должен за это платить. Вот примеры подобных проблем:

• некачественная работа, которую нужно переделывать или улучшать;

• недостаточная квалификация поставщика услуг или отдельных со­трудников в команде проекта, из-за чего работа длится дольше и тре­бует больше ресурсов;

• неэффективное планирование рабочего расписания: сотрудники, ра­ботающие над проектом, имеют слишком высокую или низкую квали­фикацию для его выполнения (но свободны ко времени начала проек­та были только они);

• использование субподрядчиков, чтобы заменить собственных сотруд- \ ников поставщика услуг, которые покинули компанию или перешли в другие, более важные проекты;

• использование дополнительных ресурсов для пополнения команды, чтобы выполнить работу вовремя;

• слишком оптимистичные оценки требуемых ресурсов;

• подрядчики задерживают поставки товаров, выбранных поставщи­ком услуг для проекта.

Большинство поставщиков услуг могут вспомнить немало проектов, став­ших легендарными из-за множества катастрофических событий, которые на­копились и привели к низкой или даже отрицательной окупаемости. В госу­дарственном секторе экономики Великобритании было несколько проектов внедрения информационных систем, которые оказались настолько неудач­ными, что контракты с компаниями поставщиками услуг прекращались, а сами они были вынуждены платить крупные штрафы за создание систем, не отвечающих заявленным требованиям или за нарушение сроков работ.

Чаще всего поставщики услуг теряют окупаемость в «серых зонах», где клиент изменил спецификации во время работы (зачастую такие изменения бывают вполне обоснованными), но затраты на эти изменения поставщик ус­луг не внес в спецификацию работ. Пример - продление срока работ из-за не­достатка ресурсов клиента. Это значит, что поставщик услуг работает дольше, чем планировалось, и практически всегда вынужден использовать больше ре­сурсов, даже если их использование растянуто на более длительный период времени. В условиях контрактов бывает сложно отобразить подобные ситуа­ции, и страдает из-за этого обычно именно поставщик услуг. Это также может быть связано с балансом сил в отношениях между клиентом и поставщиком услуг. Многие крупные корпоративные и государственные клиенты научи­лись жестко управлять поставщиком услуг при помощи угрозы лишения его контрактов в будущем. Это ограничивает возможности поставщика услуг вы­ставлять полные счета за «изменения заказов» или увеличение масштабов работы, и, следовательно, ухудшает их окупаемость.

Главное в обслуживании клиентов - это люди. Управление людьми

Управление людьми - это не игра с числами. Людьми сложно управлять, к тому же они ждут от менеджеров, что те будут обращать внимание на их трудовой опыт, баланс между работой и личной жизнью, моральный дух, подготовку и развитие, предложат им карьерный рост и т.п. Во многих случаях требования людей, ответственных за оказание услуги, идут вразрез с требованиями кли­ента и даже самого поставщика услуг (табл. 12.5).

Каждый раз, когда поставщик услуг получает возможность привлечь но­вого клиента, предложить новую работу или начать новый проект, он должен уравновесить эти потенциально конфликтующие требования, распределяя людей по контрактам и клиентам. Каждое отдельное решение будет выгодно одной из трех сторон и, возможно, невыгодно остальным двум, но оно должно поддерживать общее равновесие. Зачастую проще пойти на поводу и уступить самому требовательному клиенту, самому настойчивому менеджеру по проек­там или самому недовольному сотруднику. Однако правильные управленчес­кие решения должны приниматься после должной оценки значимости клиента в долгосрочном аспекте, возможности развития навыков команды в целом и карьерного роста для каждого отдельного сотрудника. Кроме того, менеджеры должны быть в состоянии объяснить, на чем основаны их решения, и убедить всех участников сделки в их правильности. Все это вместе взятое требует навы­ков общения со стороны менеджеров, умелого управления рабочими команда­ми компании и отличного умения продавать.

Люди, достаточно умелые, чтобы выполнить работу вовремя, в соответствии с бюджетом и требованиями по качеству, при атом не обладающие избыточной квалификацией (им придется платить		больше) и ив слишком неопытные	(они потребуют постоянного наблюдения	и времени на освоение нужных навыков)	Равномерное ежедневное распределение работы на протяжении ограниченного срока без простоев и перерывов			Гибкость, позволяющей провидию ротацию и направлять сотрудников туда, где они больше всего нужны. Направлять лучших сотрудников к самым рискованным или ценным клиентам. Привлечение лучших сотрудников к переговорам о новой работе и с новыми клиентами
Опытные эксперты, которые уже много раз занимались подобной работой и могут каждый раз выполнить ее безупречно					Выполнение работ как можно скорее, чтобы осталось достаточно времени для их рассмотрения и одобрения. Ресурсы, достаточные для	выполнения работы в срок и	должного качества	Одни и те же сотрудники каждый раз, чтобы не требовалось лишнее время на введение в проект сервисной команды. Желательно, чтобы команда понимала клиентские требования без того, чтобы их пришлось формулировать в явном виде. Работа без отлучек и перерывов		>рон в сфере услуг
Разнообразная работа, предлагающая все новые задачи и возможность саморазвития для увеличения «личного капитала».	Не хотят постоянно заниматься	одним и тем же			Спокойная работа без давления, связанного со сроками исполнения. Отпуска в удобное для семьи время и т.д.			Разумный период работы на одного клиента, за которым следует возможность перейти к другому, более престижному клиенту. Возможность участвовать в переговорах о работе с новыми клиентами		j , ■ ■ ктующие ожидания разных СП
Соответствие опыта работы и квалификации требованиям проекта					Распорядок работ			Стабильность штата		L — Таблица 12.5 Конфли

Поставщики услуг, лидирующие на рынке, делают существенные инвес­тиции в инфраструктуру управления людьми. Это позволяет им добиться того, что все сотрудники получают лучшую подготовку, личное развитие, от­зывы, оценки их работы, оклады и премии, чтобы сохранить их лояльность компании. В ответ поставщик услуг получает надежную, мотивированную и обладающую нужными умениями команду с опытом обслуживания клиентов, хорошо понимающую и умеющую пользоваться конкурентными преимущест­вами компании. Такая команда будет всегда готова приложить максимальные усилия к выполнению работ в критических ситуациях. У лучших поставщиков услуг существуют механизмы, позволяющие отслеживать качество работы, определять, кто работает хорошо, кто - плохо, а кто - вообще никак, и пре­дупреждать возможное возникновение проблем. Эффективные системы уп­равления персоналом дают возможность правильно распределять трудовые ресурсы с точки зрения наличия свободных сотрудников, их квалификации, опыта и их личных предпочтений по работе.

Чем выше качество предлагаемых услуг, тем важнее становится способ­ность сохранить и обучить специалистов, оказывающих эти услуги. Уход од­ного человека или, хуже того, команды опытных специалистов может стать катастрофой: это часто влечет за собой отказ клиентов от сотрудничества и уход других сотрудников, возможно, к прямым конкурентам. Понадобятся месяцы, чтобы найти им замену (если это вообще возможно), а новым лю­дям может потребоваться много времени, чтобы добиться восстановления производительности труда и освоения конкурентных преимуществ постав­щика услуг. Последний может потратить тысячи долларов на дорогостоящее обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Это серьезные, критичные для прибыльности компании инвестиции, которые нуждаются в защите.

Поставщики более простых услуг сталкиваются с теми же самыми про­блемами: высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на качест­ве работы с клиентами, стабильности команды и общем уровне квалифи­кации.

Бизнес-модель, основанная на услугах

Используя ту же структуру создания ценности (VC), описанную в главе 8, мы можем взять основные элементы отчета о прибылях и убытках и бухгал­терского баланса типичного поставщика услуг и с их помощью рассмотреть особенности его бизнес-модели. Каждое решение, принятое в компании, ока­зывает влияние на результаты ее работы, а дерево создания ценности де­монстрирует, как это воздействие отражается на различных показателях ее деятельности. Таким образом, мы можем увидеть, создается или уничтожа­ется в процессе ценность. (Напомним, что созданная ценность - это уровень прибыли, превышающий затраты на капитал, использованный для получе­ния этой прибыли).

Как мы уже увидели, бизнес-модель, основанная на услугах, связана в пер­вую очередь с использован ием человеческого, а не оборотного капитала, как в товарном бизнесе. Следовательно, учитывая сравнительно малые объемы ис­пользуемого капитала, создание ценности поставщиком услуг сильно зависит от его операционной прибыли. Распределив основные рычаги управления, рассмотренные в этой главе, по дереву ценности, мы увидим, какие факторы влияют на операционную прибыль (рис. 12.6, левая сторона).

Рисунок 12.6 Дерево создания ценности для поставщика услуг

С правой стороны (баланс активов и пассивов) по-прежнему выделяется значение оборотного капитала, поскольку поставщики услуг обычно испы­тывают дефицит финансирования и им приходится экономить ограниченные

ресурсы.

В следующих главах мы рассмотрим каждый из ключевых элементов структуры, включая основные показатели и их значение для управления ком­панией, поставляющей услуги.

Показатели бизнес-модели поставщика услуг

Чтобы продемонстрировать, как работают показатели бизнес-модели пос­тавщика услуг, мы используем в качестве примера дерево создания ценнос­ти компании XYZ Co., изображенное на рисунке 12.7. Элементы, выделенные светлым тоном - это стандартные финансовые показатели, применимые для любой компании. Они представляют структуру финансового отчета в виде древообразной логической структуры (полное объяснение этой структуры см. в главе 8). Элементы, выделенные черным, представляют собой показате­ли, характерные только для поставщика услуг. Их вы не увидите ни в одном публичном финансовом отчете. Тем не менее, они являются ключевыми ас­пектами бизнес-модели поставщика услуг и всегда будут присутствовать на верхних строчках (или, по крайней мере, близко к ним) во внутренних отчетах менеджмента. Поскольку существует очень много типов поставщиков услуг, как и бизнес-моделей, по которым они работают, то терминология наимено­ваний показателей довольно разнообразна, а методы их вычисления не фор­мализованы.

В следующих главах мы определим основные показатели, обсудим разные варианты, которые нам встречались в реальном мире, и опишем опыт эффек­тивного ведения дел этого типа компаний. Мы объясним, почему выбрали конкретный показатель или определение, чтобы вы сами для себя решили, подходит ли этот показатель или определение для вашей компании. Вы не найдете многих из этих показателей в финансовых учебниках, но на некото­рые из них встречаются ссылки в книгах, описывающих методы управления фирмами, специализирующимися на оказании услуг (например книга Дэвида Майстера (David Maister) Managing the Professional Service Firm¹¹ (New York: The Free Press, 1997). Поскольку не существует никаких бухгалтерских стандартов и общепринятых определений для вычисления этих показателей, обязатель­но спрашивайте, какими методами пользуется компания, с которой вы ведете переговоры.