Глава 13

Продажи и использование рабочего времени

Продажи

Как мы уже увидели в главе 12, величина дохода за каждую неделю или месяц оказывает важнейшее влияние на показатель общей прибыльности постав­щика услуг. Однако для компаний, оказывающих услуги, состав дохода или, точнее, период его учета является более сложным вопросом, чем для компа­ний, поставляющих физический продукт.

Признание дохода

Формальное признание факта продажи или извлечения дохода в сервисном бизнесе является, как ни удивительно, одной из наиболее субъективных об­ластей в финансовой отчетности, что допускает манипуляции или искажения в составе отчетных документов. В теории, для того, чтобы понять, какой под­ход использует поставщик услуг, необходимо изучить внутренние правила ве­дения бухгалтерии, однако даже если вам удастся расшифровать бухгалтер­ский жаргон, часто этот документ бывает составлен в таких выражениях, что непрофессионал не сможет разобраться, о чем идет речь на самом деле. В чем же заключается сложность этой области? Давайте посмотрим на компанию XYZ Со. и зададим себе несколько вопросов.

У компании XYZ Са можно выделить три источника доходов от оказания услуг:

• крупные контракты, состоящие из нескольких этапов протяженнос­тью до 15 месяцев;

• небольшие контракты, для завершения которых обычно требуется около 3 месяцев;

• контракты на оказание услуг, поддержки и сопровождения с фикси­рованными условиями.

Теперь, если мы возьмем крупный контракт, то какой период следует счи­тать периодом продажи услуги? Возможные варианты:

A. Период, в котором потребитель подтверждает намерение заключить контракт?

B. Период, в котором потребитель подписывает контракт?

C. Период, в котором консультант впервые появляется на территории клиента?

D. Первый месяц, в течение которого был завершен первый этап ра- бот?

E. Период, в котором результаты первых работ были приняты потре- бителем?

F. Период, в котором результаты первого месяца работы были оплаче- ны потребителем?

G. Период, когда будет завершена вся работа?

H. Период, в котором вся работа принята потребителем?

I. Период, в котором вся работа оплачена потребителем?

Эти варианты расположены в определенном порядке, который, с бухгал­терской точки зрения, движется от наиболее «агрессивного» к наиболее «ос­торожному». Крайне мало людей согласилось бы признать наличие (пусть даже частичное) дохода по контракту на этапе А. Точно также крайне мало людей могли бы посчитать, что компании стоит ждать до наступления этапа I и лишь тогда признать возникновение выручки. Контракт продолжительнос­тью пятнадцать месяцев считается, с бухгалтерской точки зрения, «долго­срочным», и, в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета, доход и связанная с ним прибыль должны признаваться по мере испол­нения работ, с учетом того, что с достаточной степенью уверенности мож­но ожидать того или иного исхода. Проще говоря, это означает, что варианты D и Е представляют собой наиболее распространенные варианты периодов признания дохода, хотя это может зависеть от принятой в XYZ Со. практики. Обратите внимание на слова, выделенные курсивом. Речь в них идет о том, что по мере признания дохода и фиксации в бухгалтерских книгах соответствую­щей прибыли, XYZ Со. необходимо внимательно следить за ходом продвиже­ния контракта и убедиться в том, что в конце работы компания не столкнется с убытками. Если велика вероятность того, что прибыль окажется ниже за­планированной (или что даже возможны убытки), компании следует внести в отчетность записи, снижающие величину ее прибыли. (Мы изучим вопросы, связанные с прибылью и ее фиксацией в компании XYZ Со. в главе 14).

Практика признания дохода будет в определенной степени зависеть от степени точности, с которой XYZ Со. контролирует свои проекты и с которой Она отражает деятельность персонала, оплачиваемую клиентами (то есть пер­сонала, работающего на клиента и зарабатывающего для компании деньги).

Распределение часов по работам над отдельными контрактами с потребите­лями производится на всех уровнях организации (в особенности на более низ­ких уровнях иерархии) на основании табелей учета рабочего времени. В этих табелях используются различные почасовые ставки для персонала различного уровня, что позволяет рассчитать и признать величину валового дохода. Слова, выделенные курсивом, означают, что степень продвижения работы по проекту будет сопоставляться с временными затратами на его осуществление. Если ме­неджер проекта оценивает, что работа на данном этапе завершена на 35%, од­нако произведение отработанных на проекте часов на соответствующие ставки составляет сумму, равную 45% от общей сметы по данному этапу контракта, такую ситуацию необходимо изучить более пристально.

Если п рирода контракта такова, что на ранних этапах работы над ним тре- ■ буется привлечение более дорогостоящих ресурсов, то можно посчитать, что итоговая цена проекта будет соответствовать цене, указанной в контракте, и, следовательно, возможно признать весь соответствующий ожидаемый доход. Если же, напротив, ресурсы в ходе работы над проектом распределяются бо­лее-менее равномерно, то XYZ Со. должна записать лишь 35% суммы дохода, определенного в контракте и «списать» дополнительные 10% затрат, связан­ных с достижением нынешнего состояния дел. Если компания этого не сдела­ет, то рискует отнести всю сумму дохода на первые три месяца работы, однако для завершения работы ей придется потратить некоторое время и в четвер­том месяце. При этом, не имея основания для выставления дополнительного счета клиенту в четвертом месяце, она не сможет признать выручку за этот период. Это означает, что XYZ Со. в данном случае признала выручку слишком рано. Осторожные бухгалтеры предпочитают не допускать возникновения подобной ситуации. Обратите внимание на то, что в данном случае появилась необходимость в вынесении суждения. На последующих этапах работы могут возникнуть факты, говорящие о неверности сделанного нами ранее сужде­ния. Это не означает, что XYZ Со. необходимо вернуться назад и пересмотреть показатели своей выручки за предыдущие месяцы. Скорее, это говорит нам

о необходимости тщательного и осторожного подхода к суждениям относи­тельно признания общей суммы дохода в том или ином месяце.

Те же принципы применимы в отношении небольших контрактов, хотя в данном случае возможность допустить ошибку значительно ниже, и для упро­щения ситуации рекомендуется разделить величину дохода на общее коли­чество месяцев действия контракта. Предположим, что XYZ Со. занимается и долгосрочными, и краткосрочными контрактами, а также применяет систему учета рабочих часов по каждому проекту. В данном случае, компания будет, скорее всего, применять один и тот же подход в вопросе признания дохода по обоим типам контрактов. Она может тратить меньше времени на вынесение суждений, так как и масштаб возможной ошибки, и средний размер контракта будут сравнительно небольшими.

Стоит, однако, обратить особое внимание на ситуации, когда XYZ Со. начи­нает оказывать услуги нового типа или составляет контракты различных ви­дов (вследствие чего, меняется величина рисков, которые она принимает на себя). В данном случае, компания будет иметь меньше оп ыта, поэтому пробле­мы даже с небольшими контрактами могут привести к значительному риску. Со временем большинство поставщиков услуг приобретает опыт, достаточный для правильного признания дохода. Лучше всего, когда суждения выносятся менеджерами проектов - они находятся под несколько меньшим давлением со стороны руководства компании, желающего достичь определенных целей с точки зрения уровня дохода. Если у руководства компании возникает «же­лание сбалансировать доход», то есть оно начинает навязывать финансовому отделу свою точку зрения на то, каким образом необходимо признавать доход по контрактам, то это может вызвать сложные ситуации, особенно, когда до­ход компании резко снижается, но при этом все сотрудники яростно работа­ют над проектами, не приносящими выручки в текущем месяце. Очевидными последствиями такого положения дел могут стать более серьезные проблемы, связанные, в том числе, с движением ликвидности. Поэтому поставщикам ус­луг следует выработать определенную защиту, не позволяющую им дурачить самих себя с помощью различных методов «управления» доходами - реальное движение наличности компании не терпит таких манипуляций.

Третий тип выручки связан с контрактами на оказание услуг, поддержки и сопровождения с фиксированными условиями. В этих контрактах могут содер­жаться фиксированные или гибкие расценки, либо комбинация этих двух ви­дов ставок за работу. Контракт с фиксированной ценой является, по сути, стра­ховкой для потребителя. Цена контракта выступает в роли страховой премии, а XYZ Со. принимает на себя риски, связанные с количеством «страховых случаев» или обращений, по которым она должна провести работу. Низкое количество обращений приведет к образованию значительной прибыли, а высокое коли­чество - к убыткам для XYZ Со. Обычно в таких случаях поставщики услуг делят сумму контракта на срок его действия в месяцах и ежемесячно учитывают оди­наковые суммы выручки. Затем по каждому месяцу работы фиксируются поне­сенные расходы. С учетом большого количества контрактов и месяцев работы, данные будут выравниваться, и в результате мы получим достаточно точные показатели дохода. Этот подход следует изменять в случае, если поставщику ус­луг поступает значимая информация, например, о том, что в течение последних трех месяцев действия контракта количество обращений значительно вырас­тет. Если в его распоряжении есть достаточное количество данных, подтверж­дающих справедливость таких ожиданий, он может переместить большую часть дохода по контракту с фиксированной ценой на последние три месяца срока его действия. Разнообразие деятельности компании может привести к возникновению контрактов с переменными ценами. К примеру, если цена оп­ределяется количеством обращений, то величина дохода за тот или иной месяц будет определяться количеством обращений за этот период, умноженным либо на стандартную цену, либо на цену на дату обращения.

Измерение портфеля заказов (pipeline)

Особенность оказания услуг состоит в том, что продажи практически лю­бого поставщика осуществляются прежде, чем происходит бухгалтерский учет соответствующих доходов. Как мы уже видели в главе 12, длительные циклы продажи требуют от поставщиков услуг осуществления продаж намно­го раньше, чем делается бухгалтерская запись о реально полученном доходе. Критически важным фактором успеха является метод визуализации доходов, портфеля заказов, и поставщики услуг должны иметь возможность измерять его величину эффективным и последовательным образом. Наиболее эффек­тивным инструментом для его измерения в арсенале поставщика является график размещенных заказов, формируемый на периодической основе, на­пример, еженедельно или ежемесячно. У этого инструмента есть множество названий, например, График продаж (Sales Schedule), Книга будущих заказов (Forward Order Book), Портфель заказов и других. Пример одного из «графи­ков продаж» приведен в таблице 13.1.

Обратите внимание на то, что датой графика является середина июля, иными словами график продаж показывает фактические продажи (в тыс. долл.) за первые шесть месяцев года и наиболее точный на данный момент ежемесячный прогноз продаж на вторую половину года. Крайне важно, чтобы график обновлялся вследствие наступления значимых событий, то есть каж­дый раз, когда компания узнает о получении нового контракта или ожидает неудачного исхода.

В приведенном выше примере продажи за первые шесть месяцев проис­ходили раньше, чем начиналась фактическая работа по их выполнению (вот почему некоторые цифры в строке «Необходимо перенести» выделены серым и приведены со знаком «минус»). Однако по состоянию на середину июля еще остается некоторая работа по получению новых контрактов, которую нужно сделать в июле (дефицит составляет 5000 долларов), а за оставшиеся пять ме­сяцев года необходимо значительно повысить объемы продаж. Эта ситуация вполне типична для поставщиков услуг с циклом продаж, составляющим» ска­жем, один месяц. Разумеется, подобная ситуация может вызывать больше бес­покойства, когда ваш цикл продаж составляет, к примеру, три месяца... если только вы не планируете закрыть в ближайшее время значительное количес­тво сделок. Приведенная выше таблица содержит данные по Категории 1, что обозначает для данного поставщика услуг реальные подтвержденные прода­жи (хотя сделки могут сорваться и после подтверждения). В нее не включены данные по Категории 2, то есть проектам, по которым компания выставила свои тендерные предложения или отправила котировки потенциальному потребителю или клиенту. К Категории 3 относятся потенциальные проекты, выявленные командой продавцов компании, которые, при благоприятной си­туации, могут превратиться в нечто более реальное - участие в тендере или запросы котировок клиентами. Поставщик услуг решил, что для того, чтобы отнести проекты к Категории 3, он должен иметь возможность оценить цен­ность предполагаемого проекта и рассчитать хотя бы примерный график ра-' бот по нему.

В таблице 13.2 отображено, каким образом может выглядеть порт­фель заказов для Категорий 2 и 3. Обратите внимание на то, что в табли­це присутствует колонка с указанием вероятности получения контракта, на основе данных которой рассчитывается «взвешенный показатель по Категории 2» - показатель, позволяющий, пусть и грубо, оценить величину возможного дохода от портфеля. Вполне вероятно, что значительная часть проектов из Категорий 2 и 3 так и не превратится в реальность, потому что переходу работы в реальную стадию предшествует еще целый ряд этапов. Так же, как и в Категории 1, этот график должен обновляться вследствие происхо­дящих событий, а управленческая команда должна следить за его состоянием с достаточно высокой частотой.

Расчет портфеля заказов из этих показателей обычно делается с примене­нием различных вариаций формулы, приведенной на рисунке 13.3.

Поставщик услуг вправе самостоятельно решить, насколько в данном слу­чае применим учет вероятности. После сравнения с реальными цифрами гра­фика продаж, объем портфеля заказов может быть суммирован примерно так же, как показано в таблице 13.4.

re

Q. С

re

s -е-

се

О. L.

01

t-

re X О.

о

•e*

a

CO

о

CO

re *c re n

4 и

•е-

О

с

3 о.

(U Z

О. С CN СО

*Н

Я.

а х

5

VO

Август, Категория 1	70 ООО
Сентябрь, Категория 1	75 ООО
Октябрь, Категория 1	50000
Ноябрь, Категория 1	45000
Декабрь, Категория 1	20000
Итого Категория 1		260 000
Взвешенное значение по Категории 2 (с учетом вероятности)		109 000
Категория 3 (исключена как маловероятная)		0
Итого подтвержденные продажи плюс вероятность будущих продаж		369000

Таблица 13.4 Пример портфеля заказов

Сравнивая получившееся значение со средними плановыми ежемесячны! ми продажами в размере 80000 долларов (см. бизнес-план за период с авгуг по декабрь), мы получим значение портфеля заказов, равное 4,6 месяцев | есть 369000/ 80000 долларов).

Хорошо это или плохо? Первый фактор, который следует принимать во вни­мание при оценке данного портфеля заказов, связан с типичным циклом продаж. Если компании требуется всего лишь один месяц для того чтобы превратить по­тенциальные проекты в реальные продажи, то портфель заказов, равный почти пяти месяцам, является чуть ли не идеальным. Если же типичный цикл продаж составляет шесть месяцев, то положение дел оказывается достаточно далеким от оптимального. Как можно увидеть при анализе Категории 1, для того, чтобы исполнить бизнес-план по году, в течение следующих пяти месяцев необходимо осуществить продажи на сумму 75000 долларов. Анализ Категории 2 показыва­ет, что сумма будущих тендеров с учетом вероятности получения дохода от них составляет лишь 109000 долларов, следовательно, достаточно велики шансы на то, что компания не сможет исполнить свой бизнес-план по году (при условии, что вероятностные предположения компании не являются крайне достоверны­ми). Несмотря на то, что общий размер портфеля заказов (за 4,6 месяцев) и яв­ляется полезным показателем, использовать его нужно крайне аккуратно, так как это очень упрощенный взгляд на ситуацию. Гораздо важнее отслеживать, каким образом портфель заказов меняется со временем. Если показатель растет, это определенно является хорошим знаком, однако его рост может быть связан с продажами в далеком будущем, то есть компания все равно может столкнуться с резким снижением дохода в ближайшем периоде времени. Если же величина портфеля заказов снижается, то это означает, что компании нужно немедленно обратить внимание на то, в какой степени она реализует имеющиеся и ищет но­вые возможности для заключения контрактов. Сокращение величины портфеля заказов, можно считать достаточно серьезной проблемой. В случае если руко­водство компании надлежащим образом делает свою работу, то оно станет ре­гулярно (как минимум, еженедельно) оценивать график продаж с максимальной детализацией, так как показатель портфеля заказов является кумулятивным и отражает лишь усредненную картину происходящего.

В нашем примере дерева формирования добавленной стоимости для ком­пании XYZ Со. (рис 12.7), продажи в текущем году удвоились по сравнению с предыдущим, что может показаться великолепным результатом. Однако (и это крайне важное "однако"), показатель величины портфеля заказов снизился с шести месяцев в прошлом году до двух месяцев в нынешнем. И это положение дел можно описать как настоящий коллапс. Каким образом это случилось — по­добное снижение кажется совершенно невероятным, правда? К сожалению, этот пример является вполне реалистичной иллюстрацией одной из основных про­блем, с которой могут столкнуться поставщики услуг - проблемой «изобилия И голода». Когда поставщики услуг (особенно, не очень крупные) приступают к реализации проектов значительного объема, они полностью фокусируются на оказании услуг и перестают обращать внимание на портфель заказов. Чаще всего ситуация усугубляется тем, что процесс получения крупных контрактов или нового бизнеса требует вовлечения сотрудников более высокого уровня (для формирования плана работ, подготовки технических разделов тендерного предложения и оценки усилий, требуемых для реализации проекта). Если они тратят больше времени на текущую работу, то не могут посвятить себя работе по получению новых контрактов. Более крупные компании, имеющие в своем штате группы сотрудников, занимающихся продажами, могут легче преодолеть эту проблему. Однако в более мелких компаниях-поставщиках услуг, работа по продажам часто возглавляется одним или несколькими основателями или выс­шими руководителями, которые занимаются оперативной работой и, вследс­твие этого, активно вовлечены в процесс продажи и оказания услуг. Для таких компаний выигрыш одного или двух крупных контрактов может привести к вне­запному росту портфеля заказов до шести или даже девяти месяцев. Компания облегченно вздыхает. Всем сотрудникам кажется, что продажи находятся под контролем хотя бы на какое-то время, поэтому их усилия переключаются на ис­полнение обязательств в рамках уже полученных крупных контрактов. Однако

деятельность по продажам не может начинаться и прекращаться одним нажа­тием кнопки. Если вы притормаживаете этот процесс, вам становится гораздо сложнее запустить работу механизма заново. Чуть позже, при анализе других показателей, мы увидим, что XYZ Со. борется с огромным количеством проблем, связанных с удвоением своих оборотов. Неудивительно, что руководство ком­пании может легко забыть о необходимости анализа портфеля заказов.

Использование ресурсов (utilization)

Эффективность использования ресурсов является основным показателем производительности компании, используемым при анализе деятельности поставщиков услуг. Этот мощный инструмент может применяться в отноше­нии всей компании, отдельных подразделений или даже каждого сотрудника, за работу которого компания выставляет счета клиентам. Высокая эффектив­ность использования означает, что сотрудники тратят свое время в основном на производительную деятельность, приносящую компании доход.

Как рассчитывать эффективность использования ресурсов

Различные поставщики услуг используют различные способы расчета, однако в большинстве случаев их методы будут соответствовать формуле, приведен ной на рисунке 13.5. Оплачиваемое клиентами время представляет собой вр мя, отработанное на согласованных с потребителями контрактах или проект^-Обычно это время фиксируется в табелях учета рабочего времени соответству ющих сотрудников, которые заполняются для каждого конкретного проекта. Стандартное время (представляет собой количество часов или дней, в течение которых сотрудник, работа которого оплачивается клиентом, должен быть до­ступен для работы над проектом в течение соответствующего периода).

К примеру, человек, работающий полный рабочий день, проработает 52 недели в год за вычетом 4 недель отпуска и 2 недель государственных праз­дников. Иными словами, он доступен в течение 46 недель, или 230 дней, или 1840 часов при 8-часовом рабочем дне. Некоторые компании принимают во внимание при расчетах стандартное количество дней болезни или обучения, что приводит к дальнейшему снижению величины стандартного времени. Большинство компаний не будут учитывать в составе стандартного времени время сверхурочной работы, так как это может создать неверное представ­ление о происходящем с психологической точки зрения - сотрудникам необ­ходимо понимать, каким образом рассчитывается и применяется показатель использования ресурсов, и они будут недовольны, увидев, что в расчетах учи­тывается сверхурочное время.

Расчет показателя использования ресурсов имеет психологическое зна­чение для работников компании, так как именно он используется для оцен­ки индивидуальных или командных результатов и оценки личной произво­дительности сотрудников. Следовательно, при расчете этого показателя на ежемесячной основе из знаменателя необходимо исключить количество дней плановых выходных и официальных праздников. Этот расчет необходимо де­лать каждый месяц с использованием «фактических данных по месяцу», как показано на рисунке 13.6.

Таким образом, если даже сотрудник взял в июле двухнедельный отпуск, по* казатель использования его трудовых ресурсов будет составлять 100% от того времени, когда он был на работе. Обратите внимание на то, что в феврале и сен­тябре показатель использования рабочего времени этого сотрудника превысил 100%. Это означает лишь то, что он отработал на проектах больше часов, чем было предусмотрено ранее. Иногда, это может быть связано с более высокой производительностью, что, в свою очередь, может оказать положительное вли­яние на прибыльность операций его компании. В случае, когда компания-пос­тавщик оказывает высокопрофессиональные услуги, она будет платить своим сотрудникам* занимающим более высокие позиции, фиксированную зарплату без оплаты сверхурочных часов (применяемая для них система оплаты труда уже учитывает эти часы). В таких компаниях высокий уровень использования рабочего времени приводит к возникновению сверхприбыли, так как часы, отработанные выше 100-процентной загрузки, олицетворяют собой дополни­тельный доход без дополнительных расходов на оплату труда.

Эти вычисления применимы не только в отношении групп людей, команд, подразделений и т.д., но и отдельных сотрудников. Для проведения расчетов для группы достаточно сложить часы по каждому сотруднику, работа кото­рого оплачиваются клиентом, и делать последующие расчеты на основании получившейся суммы.

Управление использованием ресурсов

В нашем примере дерева добавленной стоимости (рис. 12.7), компания XYZ использует свою рабочую силу на уровне 82% за предыдущий год и 113% за текущий год. О чем могут нам говорить эти цифры? Всегда ли рост произво­дительности является благом? Можно ли улучшить это показатель?

Учитывая, что речь идет о реальных людях, для показателя использова­ния их рабочего времени существует естественный предел, который может поддерживаться на определенном уровне без снижения качества, роста ус­талости среди сотрудников и без повышения текучести персонала. Каждый из нас сталкивался с ситуациями, когда приходилось работать с крайне вы­сокой интенсивностью (например, для того, чтобы закончить проект в срок). Некоторым из нас даже нравится подобная работа. Однако большинству лю­дей необходимо время для того, чтобы расслабиться и зарядиться новой энер­гией после напряженной работы. Многие компании, работающие в облает оказания услуг, используют схему сверхурочных часов работы, компенейруе мых отгулом (time off in lieu, TOIL), которая, в сущности, отдает сотрудникам обратно часть часов, отработанных с повышенным напряжением. Это помо­гает снизить общее количество часов сверхурочной работы и повышает об­щий уровень удовлетворенности среди сотрудников. При применении схемы отгулов (неформальном или официальном) вслед за пиковыми периодами, возникающими при необходимости завершения работ в заданный срок, будут появляться периоды менее напряженной работы.

Данные по оплачиваемым клиентами часам работы сотрудника за не­сколько месяцев могут выглядеть примерно так, как показано на рисунке 13.7. Обратите внимание, что сотрудник работает разное количество часов и дней в разные месяцы. В декабре и январе много официальных выходных дней, а февраль традиционно считается «коротким месяцем». Принято счи­тать (пусть и достаточно условно), что уровень показателя использования рабочего времени должен находиться в пределах 85-115%. Снижение пока­зателя до уровня ниже 85% означает снижение дохода в расчете на сотруд­ника, работа которого оплачивается клиентом, что, в свою очередь, приводит к снижению прибыльности. Постоянное поддержание показателя на уровне свыше 115% приводит со временем к проблемам качества работы вследствие

усталости сотрудников и их «выгорания» при выполнении тяжелой физичес­кой или интеллектуальной работы. Дело может закончиться тем, что люди станут уходить из компании, то есть повысится показатель текучести персо­нала. Это правило работает также и на уровне группы, команды или подраз­деления. При этом стоит обращать внимание и на индивидуальные данные. Необходимо убедиться в том, что на величину среднего значения не влияет то, что несколько сотрудников постоянно перерабатывают, а деятельность других (недостаточно профессиональных) сотрудников не приводит к сниже­нию общего среднего значения.

П о мере роста оборотов, у поставщиков услуг чаще всего возникает необ­ходимость в создании группы или команды, обладающей той или иной спе­циализацией и помогающей за счет этого своим коллегам. Часто подобные междисциплинарные команды используются для предложения потребите­лям нестандартных решений. Однако, если специалисты не работают бок о бок со своими коллегами из других подразделений, они не смогут ни научить­ся у них чему-то новому, ни передать им свои навыки и знания, ни остаться на высоком уровне знаний в своей области. Менеджер группы или команды имеет возможность управлять развитием этих аспектов деятельности своих сотрудников за счет демонстрации чувства идентичности и концентрации, связанных с их основной деятельностью. Этот метод аналогичен методам школьного обучения, когда работа дома строится по принципам дисципли­ны, а в классах - аналогично проектной команде. Хотя управление людьми ко­мандными методами положительно для развития рабочих групп, оно имеет недостатки с точки зрения эффективного использования рабочего времени. Обычно группа руководителей команд вовлечена в принятие решений о гра­фиках работ, что влияет на процесс распределения ресурсов. Руководители склонны принимать во внимание, в какой степени проекты/контракты будут удовлетворять интересам сотрудников (обычно в этих ситуациях они дума­ют, прежде всего, о личном развитии участников команды). Однако эта точка зрения часто противоречит цели максимизации использования рабочих ре­сурсов. В данном случае необходимо жестко следить за тем, чтобы люди рас­пределялись по имеющимся проектам/контрактам, а не «оставались в резер­ве» на случай появления в будущем проекта, способного «в большей степени помочь развитию» того или иного сотрудника.

Как и в случае с любым показателем, общая или средняя цифра не всегда позволяет увидеть историю целиком. Одним из ключей к успеху в сервисном бизнесе является поиск путей, позволяющих людям сконцентрироваться на работе над крупномасштабными проектами. Иными словами, на протяжении нескольких месяцев компания должна выставлять клиенту счета за каждый отработанный час каждой недели каждого месяца. Таким образом, все, что де­лают сотрудники в течение дня в периоды низкой занятости, например, при выполнении административных задач, ознакомлении с новыми технология­ми или новинками в отрасли и т.д., должно так или иначе включаться в часы, оплачиваемые потребителем.

Средний размер проекта/контракта

У поставщика услуг есть лишь один способ достичь нирваны, при которой масса сотрудников работает на протяжении всего дня над проектами для единствен­ного потребителя. Этот способ состоит в продаже крупных проектов или кон­трактов. Помимо прочего, следует помнить о том, что у каждого проекта есть своего рода «накладные расходы», связанные с процессом продаж и проведе­ния переговоров, планированием и подготовкой, текущим управлением и так далее. Все эти процессы должны повторяться для каждого отдельно взятого проекта. Продажа меньшего количества (более масштабных) проектов снижает долю этих накладных расходов в величине дохода, а также ведет к повышению производительности и прибыльности, как показано на графике {рис. 13,8).

Согласно сценарию А (пунктирная линия), наш работник полностью занят работой на одном крупном проекте до конца июня. Затем он берет небольшой отпуск в июле, а с августа приступает к работе над следующим крупным про­ектом. Согласно сценарию В (сплошная линия), другой сотрудник работает над несколькими мелкими проектами продолжительностью в один месяц или менее

того, причем работа над некоторыми из них является крайне интенсивной, а ра­бота над другими практически не занимает времени. Сроки начала и окончания мелких проектов часто не соответствуют друг другу. Это означает, что между проектами возможны перерывы с нулевой загрузкой, что приводит к сущест­венному снижению общего среднего показателя. В данном примере сотрудник, работающий по сценарию А, является на 22% более производительным (то есть обладающим более высоким показателем использования рабочих ресурсов), чем сотрудник, работающий по сценарию В, даже несмотря на то, что он работал без сверхурочных (а величина сверхурочной работы сотрудника по сценарию В со­ставила свыше 100 часов). Успешные компании, занимающиеся оказанием услуг, прекрасно усвоили урок, согласно которому крупные проекты повышают произ­водительность и прибыльность работы, поэтому прилагают все усилия для того, чтобы получить максимальное количество крупных заказов. Согласно широко распространенному неформальному мнению, даже в случае, если компания де­лает 30-процентную скидку от своей нормальной цены на проекты с полной за­грузкой персонала продолжительностью свыше шести месяцев, ее прибыльность все равно окажется выше, чем у ряда проектов продолжительностью по одному месяцу. Отчасти это мнение определяется размером средней прибыльности в от­дельных областях оказания услуг, поэтому каждой компании необходимо рассчи­тать свои собственные допустимые пределы скидок.

Средний размер проекта/контракта является хорошим индикатором, опреде­ляющим степень «эффективности» работы поставщика услуг с течением времени (рис 13.9). Вели взять компанию XYZ Co., то можно заметить, что она смогла сущес­твенно увеличить средний размер проекта с 95000 долларов в прошлом году до 150000 в текущем. Интересным будет провести более глубокое исследование и понять, связан ли этот успех с общим ростом объема проектов или с одним-единс-твенным крупным проектом, размер которого исказил общую картину. Первый вариант является более благоприятным для бизнес-модели XYZ Co., а второй будет способен не только исказить видение, но и привести к неблагоприятным искажени­ям бизнес-модели, так как в данном случае XYZ Со. окажется чрезмерно зависимой от одного контракта или клиента. В подобных случаях основной проект начинает занимать все основные ресурсы компании, большую часть времени руководства, вследствие чего все меньше внимания уделяется другим продуктам компании и ее остальным клиентам. В результате в долгосрочной перспективе происходит сни­жение объемов продаж. Как мы уже заметили выше, руководство компании XYZ Со. перестало обращать внимание на динамику портфеля своих заказов. Очевидно, что это отчасти лишило бизнес устойчивости, в то время как показатели использо­вания рабочих ресурсов практически достигли потолка, а средний размер проекта вырос на 60% всего лишь за год. Не исключено, что удвоение оборотов за один год оказалось не таким уж значительным достижением...

1 Super Bowl (Супер Боул) - игра за звание чемпиона Национальной футбольной лиги (НФЛ) США. На протяжении многих лет игра и сопутствующее ей празднование Super Bowl Sunday (воскресенье Супер Боула) де-факто стали национальным праздником в США. - Примеч. ред.

2 GMROII - Gross Margin Return on Inventory Investment. - Примеч. ред.

3 CMROII - contribution margin return on inventory investment - Примеч. ред.

4 CMROWC - contribution margin return on working capital - Примеч. ред.

5 WACC - weighted average cost of capital. - Примеч. ред.

6 VC - value creation. - Примеч. ред.

7 EVA - economic value added. - Примеч. ред.

8 Potential growth capacity. - Примеч. ред.

9 Ступенчатые расходы (stepped costs) - это расходы, которые остаются относительно неизменными при некотором диапазоне измеряемой величины, но изменяются при выходе за пределы этого диапазона. - Примеч. ред.

10 «Пять смертных грехов бизнеса по Питеру Друкеру». - Примеч. ред.

11 «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». - Примеч. ред.