2. Типы инновационного поведения организаций

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного ха­рактера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оце­нить свое положение в ней.

Следует четко представлять себе, насколько внутрифирменные на­учно-производственные, технологические, кадровые и организацион­ные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозри­мом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в про­цессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, российский ученый Раменский выделяет четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

1. Виолентная (силовая) стратегия. Виоленты — крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящие на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). Примеры: автомобили Toyota, Chevrolet, холодильники Siemens, Electrolux, сигареты Marlboro, Camel и др. К таким фирмам относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

2. Патиентная (нишевая) стратегия. Патиенты — приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками.

Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши пе­редовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

2. Эксплерентная (пионерская) стратегия. Эксплеренты — выходят на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватывают часть рынка.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных но­вовведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплереитов: «Лучше и дешевле, если получится». Среди подобных фирм —пер­вопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Apple, «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии (Genentech) и другие.

2. Коммутантная (соединяющая) стратегия. Коммутанты — приспосабливаются к условиям спроса местного рынка, заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые "виолентами" и "патиентами", осваивают новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируют новинки и занимаются продвижением их к самым широким слоям потребителей.

Лозунг коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы!». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стра­тегия характерна для многих частных российских фирм.

Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стра­тегия эксплерентов. Иссле­дования Ж.-Ж. Ламбена показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. Напри­мер, в 1993 г. 58% прибыли американским компаниям дали новые то­вары.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производ­ства. Американские компании (корпорации) General Motors, Ford Motors, General Electric, японские Sony, Toyota, шведская Electrolux, германская Siemens, южно-корейская Samsung и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

• диверсификация выпускаемых товаров;

• сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

• повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углуб­ления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

• применение для различных товаров, в зависимости от их конку­рентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

• развитие международной интеграции и кооперирования;

• повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма про­изводит несколько видов товара, то для них она часто применяет раз­ные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

лекция 12 (2 часа)

Антикризисное управление инновационным предприятием

план:

1. Понятие «Антикризисное управление»

2. Признаки кризисной ситуации

3. Фазы кризисного процесса на фирме

4. Цели и задачи антикризисного управления

5. Принципы антикризисного управления

6. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

1. Понятие «Антикризисное управление»

Антикризисным управлением называется си­стема мер, направленная на предотвращение банкротства и обеспечение продолжительного процветания предпринимательских струк­тур.

Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод организации из кризисного состо­яния, в котором она находится.

По определению А. П. Градова, антикризисное управление — это:

• анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтитель­ной миссии фирмы;

• познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутрен­ней среды фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигна­лов» об угрозе приближения кризиса;

• стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (бан­кротства);

• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и вы­работка мер по его снижению.

Банкротство предприятия является результатом одновременного со­вместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической систе­мой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 — внутрен­ние. Внешние факторы могут быть международными и национальными, 90% различных неудач малых американских фирм связывают с неопыт­ностью менеджеров, некомпетентностью руководства и его несоответ­ствием изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом к неэффективному управлению, принятию ошибоч­ных решений, невозможности приспособления к рыночным условиям.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов мож­но предвидеть, а значит, своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприя­тия. Эти признаки не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйствен­ной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследова­нию финансового состояния со стороны как руководителей и акцио­неров, так и заказчиков и кредиторов.

Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов.