Внутренняя среда фирмы и ее характеристика

К внутренним факторам, которые влияют на эффективность фирмы, относятся ее организационная структура, цели и задачи фирмы, состав и квалификация персонала, организация труда и методы управления, состояние производственно-технической базы и технология. С точки зрения управления элементами внутренней среды фирмы являются: цели, задачи, технологии, организационная структура управления, люди (см. рис. 5).

Рис. 5. Элементы внутренней среды фирмы (сфера управления)

Рассматривая фирму как сложную открытую систему, выделим ее подсистемы, которые формируются исходя из принципов горизонтального разделения труда и соответствуют таким основным функциональным сферам предпринимательской деятельности, как:

• маркетинг;

• производство и научно-техническое развитие;

• снабжение;

• сбыт;

• финансовое хозяйство и учет;

• управление персоналом.

Маркетинг — это процесс, состоящий из определения потребностей покупателей, осмысления этих потребностей с точки зрения производственных возможностей организации, планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой и продвижением товаров к покупателям.

Снабжение - включает приобретение, хранение и подготовку к использованию в процессе производства необходимых материально-технических ресурсов.

Производство и научно-техническое развитие — организация производственной и научно-технической деятельности фирмы по изготовлению конкурентной продукции и оказанию услуг потребителям.

Сбыт — решение комплекса вопросов по организации и управлению товарными потоками, направляемыми от фирмы к потребителям.

Финансовое хозяйство и учет — обеспечение фирмы необходимыми финансовыми ресурсами, учет и контроль всех хозяйственных операций, затрат и результатов хозяйственной деятельности.

Управление персоналом — отбор и прием на работу сотрудников в соответствии с потребностями фирмы и решение всех вопросов, связанных с эффективным использованием персонала.

Взаимосвязь таких функциональных сфер деятельности фирмы как снабжение, производство и сбыт в единую систему на основе материального потока является предметом логистики.

Логистика – это планирование, организация и контроль всех видов деятельности по перемещению и складированию, обеспечивающих прохождение материального и связанного с ним информационного потоков от пункта закупки материально-технических ресурсов до пункта конечного потребления готовой продукции.

Осуществление деятельности в рамках рассмотренных функциональных сфер предпринимательской деятельности, а также взаимодействие с другими элементами хозяйственной среды (внешними блоками) называется операционными функциями фирмы.

Пять из шести перечисленных функциональных сфер деятельности (маркетинг, материально-техническое обеспечение, сбыт, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом) непосредственно взаимодействуют с элементами внешней среды. Это можно изобразить следующим образом (рис.6):

Функциональные сферы Деятельности фирмы		Элементы внешней среды (рынки)

Рис. 6. Взаимодействие элементов внутренней и внешней среды

Объединив все факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды с функциональными сферами предпринимательской деятельности, получим полную модель фирмы рыночного типа (см. рис. 7).

Основные функции фирмы и их взаимодействие с внешней средой, которые демонстрирует модель, являются справедливыми для любой фирмы — независимо от ее вида деятельности (производство, обслуживание), независимо от формы собственности и организационно-правовой формы, а также независимо от ее размера (состоит фирма из нескольких человек или из нескольких тысяч человек).

Основная идея модели заключается в том, чтобы раскрыть главную функцию фирмы — преобразовывать все виды ресурсов, приобретенные на рынках снабжения, в ходе производственного процесса, в котором участвуют производственный аппарат и трудовые ресурсы, полученные на рынке труда, в готовую для реализации на рынках сбыта продукцию и услуги. Конечный результат такой предпринимательской деятельности (выручка от реализации) вновь поступает в экономический кругооборот.

Государственно-политические факторы

Научно-технологические факторы

Поставщики

Потребители

Конкуренты

Контактные аудитории

Рынок сбыта

Рынок снабжения

Маркетинг

ё

Управление персоналом

Финансовое хозяйство и учет

Экономические

факторы

Международные факторы

Управление

Рынок труда

Финансовые рынки

Правовые факторы

Рис. 7. Полная модель фирмы рыночного типа

Конкуренция и конкурентоспособность

В отечественном законодательстве понятие «конкуренция» впервые введено Законом РФ от 22 марта 1991 года «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» - под конкуренцией понимается состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем рынке.

Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров (услуг), организаций, отраслей, регионов, стран.

Под конкурентоспособностью товара понимается сочетание его потребительских свойств, обеспечивающее ему успех на рынке по сравнению с аналогичными товарами других компаний.

Конкурентоспособность фирмы - это способность фирмы использовать свои сильные стороны, выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами и концентрировать свои усилия в той области производства товаров или услуг, где она может занять лидирующие позиции.

К основным факторам, определяющим конкурентоспособность фирмы, относятся: стратегия фирмы, наличие материальных, трудовых и финансовых ресурсов, инновационный потенциал, доля рынка, эффективность менеджмента.

Конкурентоспособность страны, региона, отрасли зависит от способности создавать эффективную, способную к инновациям систему производства и реализации товаров и услуг.

Под конкурентоспособностью предпринимательской структуры понимается способность всех ее участников своевременно реагировать на изменения рыночной среды, формировать изменения собственных потенциальных возможностей, удерживать существующую долю рынка и делать это лучше, чем конкурирующие структуры.

Конкурентное преимущество предпринимательской структуры определяется тем, насколь­ко четко она может организовать всю систему взаимоотношений между предприятиями, образующими предпринимательскую сеть. Лучше организовав эти связи и осуществляя контроль цепочки создания ценности, она может получить конкурентное преимущество.

Цепочка ценности фирмы (см. рис. 8) - это система взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют связи.

Рис.8. Цепочка ценности фирмы⁶

По мнению автора концепции конкурентных преимуществ М. Портера — суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров-заменителей; 3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться; 4) способностью покупателей торговаться; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей, а значит и фирм.

Европейский форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность – это реальные и потенциальные возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов»⁷.

Анализ проблем функционирования предпринимательских структур в российской экономике позволяет выделить три основных направления повышения их конкурентоспособности: использование информационных и телекоммуникационных технологий, использование инновационного потенциала, стратегический подход к управлению конкурентоспособностью.

1) Использование информационных и телекоммуникационных технологий.

Успешное развитие предпринимательских структур во многом зависит от использования современных информационных и телекоммуникационных технологий. Создание единой информационно-коммутационной системы на базе Интернет позволяет фирмам использовать механизм сетевого взаимодействия, что ведет к снижению трансакционных издержек, и, как следствие, к росту производительности труда, улучшению качества продукции и обслуживания, лучшему взаимодействию поставщиков, производителей и потребителей, упрощению структуры организаций, эффективному менеджменту. Так например, используя Интернет, традиционные компании могут в среднем сократить издержки на 5-10%, что означает увеличение прибыли на 50-100%. Эффект экономии издержек возрастает во времени, так как он усиливается эффектом экономии на масштабе производства. В сфере управления использование информационных и телекоммуникационных технологий позволяет оптимизировать информационные потоки, снижать экономические риски, оптимизировать логистику, повышать качество управленческих решений.

2) Использование инновационного потенциала.

Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур во многом зависит от способности фирм использовать свой инновационный потенциал. Инновационный потенциал - это совокупность различных видов ресурсов, которыми владеют участники и которые необходимы для инновационной деятельности. Понятие "потенциал" происходит от латинского слова "potentia", которое означает силу, мощь, возможность, способность, существующую в скрытом виде и способную проявиться при определенных условиях. Инновация – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к организационным преобразованиям. Следовательно, инновационный потенциал – это своего рода характеристика способности предпринимательских структур к изменению, улучшению, прогрессу. Повышение инновационной активности фирм способствует формированию новой конкурентной среды.

3) Стратегический подход к управлению конкурентоспособностью.

Стратегический подход к управлению конкурентоспособностью представляется как обобщенная модель или программа действий, ориентированная в долгосрочную перспективу, в которой четко выражены приоритеты проблем и пути их достижения, базирующиеся на реально обеспеченных ресурсах. Разработка стратегии конкурентоспособности является составной частью общего процесса стратегического управления предпринимательских структур, включает три взаимосвязанных этапа: планирование стратегии конкурентоспособности с учетом факторов внешней и внутренней среды и целей организации, разработку программ, планов и методов повышения конкурентоспособности, контроль и оценку запланированных действий. Имея стратегию конкурентоспособности, фирмы могут обоснованно строить свое позиционирование в условиях рыночной конкуренции.